Joly assumiu a Best Buy em um ponto baixo e a deixou em boa forma para Corie Barry, que assumiu a cadeira de CEO em junho de 2019
Em 29 de agosto, a Best Buy relatou resultados melhores do que o esperado no segundo trimestre, sob a liderança de Corie Barry, seu sucessor escolhido a dedo. No mesmo dia, Joly – agora professor sênior na Harvard Business School – contou o que distingue os líderes que podem presidir o crescimento sustentável e por que escolheu Barry como CEO.
Confira quais são os CEOs mais bem avaliados do Brasil em 2023
- Adaptar-se de forma eficaz aos ventos contrários e favoráveis da indústria
- “Refundar” – o termo de Joly para trazer de volta o crescimento – depois que uma empresa entra em crise
- Liderar com humildade e curiosidade intelectual
- Desenvolver um sucessor testando sua capacidade de enfrentar desafios cada vez mais difíceis
- Capturar oportunidades de crescimento de curto e longo prazo
Como Joly mudou a Best Buy
Joly assumiu a Best Buy em um ponto baixo e a deixou em boa forma para Barry, que assumiu a cadeira de CEO em junho de 2019 – pouco antes de a Covid-19 virar o mundo de cabeça para baixo.
Em junho de 2019, quando Joly entregou as rédeas da Best Buy a Barry, as ações do varejista haviam disparado 330%, de US$ 20 para cerca de US$ 68. O S&P 500 subiu 111% durante o período e, no trimestre encerrado em maio de 2019, a empresa obteve uma margem de lucro líquido de 3%.
Para reverter a Best Buy, Joly fez oito coisas:
Criou significado para os funcionários
Embora seu antecessor considerasse os funcionários como custos a serem minimizados, Joly criou um significado para eles. Como Joly disse à Twin Cities Business: “Acredito que o propósito de uma empresa é contribuir para o bem comum: seus clientes, seus funcionários e a comunidade em que opera. Se você conseguir conectar a busca pelo significado do indivíduo com o propósito da empresa, coisas mágicas acontecem.”
Fez com que os clientes experimentem e depois comprem
Joly começou seu mandato na Best Buy passando uma semana com associados em uma loja de St. Cloud, Minnesota. Eles contaram a ele sobre showrooming – clientes que visitaram a loja, conversaram com funcionários da Best Buy e compraram de um fornecedor online como a Amazon. A Best Buy acabou com o showrooming ao igualar os preços online.
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Tornou mais fácil para os clientes fazerem pedidos e retirarem suas mercadorias na loja
O novo sistema da Best Buy permitiu que os consumidores fizessem pedidos online e retirassem seus itens em uma hora – e 70% da população dos EUA vivia a 15 minutos de uma loja da Best Buy.
Ele articulou um papel claro para os membros da equipe: “ser consultores de confiança que ajudam os clientes a avaliar e escolher novas tecnologias”, de acordo com HEC Stories.
Ampliou sua seleção de mercadorias populares
Em abril de 2018, a Best Buy fechou um acordo com a Amazon para vender exclusivamente suas smart TVs Fire TV Edition. Joly concluiu que os benefícios para a Best Buy – incluindo o investimento da Amazon nas lojas Best Buy e a popularidade do seu produto junto dos clientes – compensam os custos de ajudar a sua rival.
Cortou custos que não agregavam à experiência do cliente
A Joly pretendia eliminar gastos tornando seus processos mais eficientes. Dos US$ 2 bilhões, cerca de 80% dos custos reduzidos pela Best Buy vieram de despesas não salariais. Por exemplo, a Best Buy economizou US$ 200 milhões trabalhando com fornecedores para projetar e enviar TVs de uma forma que evitasse que quebrassem antes de chegarem à casa do cliente, de acordo com a CNBC.
Tornou o site mais fácil de usar para os clientes
Abandonou pessoas e ativos não essenciais
Finalmente, Joly fez cortes agressivos de custos. A empresa demitiu cerca de 2 mil gerentes intermediários no início de 2014, fechou seletivamente cerca de 50 lojas entre 2014 e 2018; saiu de uma joint venture de varejo europeia em 2013; vendeu suas lojas na China em 2014; e em 2018 encerrou seu negócio Best Buy Mobile, fechando as 257 pequenas lojas independentes restantes, de acordo com a TCB.
Unidas, todas essas mudanças de Joly colocaram a Best Buy em uma posição forte para Barry.
A resiliência é fundamental para sustentar o crescimento diante da crise
Para Joly, o crescimento sustentável vem, em parte, da resiliência de um líder. “Resiliência é resistir a um choque ou adaptar-se a um novo ambiente. A resiliência pode estar presente para um indivíduo, uma equipe, uma organização ou sociedade. Para as organizações, resiliência tem a ver com como se adaptar a um novo ambiente”, afirma o executivo.
Para “refundar” as suas empresas, os CEO devem rever as suas crenças fundamentais, definir metas e desenvolver hábitos. “Isso foi o que aconteceu quando Satya Nadella substituiu Steve Ballmer como CEO da Microsoft”, explicou Joly. “Nadella atualizou o propósito da Microsoft – de um PC em cada mesa para ajudar todos a realizar mais e incorporar dispositivos móveis e a nuvem primeiro. Nadella tem uma mentalidade construtiva e criou uma cultura de empatia: atender às necessidades não atendidas e não articuladas dos clientes.”
Investindo em oportunidades de crescimento
Em sua visão, os líderes devem investir em oportunidades de crescimento que funcionem a curto e longo prazo.“Perguntar às pessoas que estão na linha da frente é sempre uma boa ideia. Você descobre o que está quebrado e identifica oportunidades de visão futura.”
Para refundar uma empresa, os líderes devem encontrar um propósito partilhado convincente – que se torne a estrela norte da marca e um grande filtro para novas ideias. A Best Buy definiu seu propósito como “enriquecer vidas com tecnologia, atendendo às principais necessidades humanas”, disse ele.
- O mundo precisa disso.
- A Best Buy é excepcionalmente boa em entregá-lo.
- A Best Buy é apaixonada por isso.
- A Best Buy pode ganhar dinheiro com isso.
Estes princípios também podem ajudar os investidores a identificar empresas com probabilidade de sustentar o crescimento.
Peter Cohan abandonou os Estados Unidos corporativo em 1994 e abriu uma empresa de consultoria de gestão e capital de risco. O colunista começou a acompanhar ações em 1981, quando estava na pós-graduação no MIT, e analisou ações de tecnologia pela primeira vez como convidado na CNBC em 1998.