As coisas podem se desenrolar de diversas maneiras, mas as estatísticas mostram que negócios familiares não têm a longevidade que seus fundadores esperam: apenas 30% duram até a segunda geração, 12% até a terceira e apenas 3% até a quarta.
Fredda Herz Brown, consultora da empresa Relative Solutions, especializou-se em ajudar os negócios de família a não falirem. Ela contou à FORBES as melhores estratégias para manter um negócio deste tipo. A primeira tarefa, segundo ela, é entender exatamente quão complexa uma rede familiar pode se tornar.
“Você começa com poucas pessoas, cresce para sete ou oito, eles se casam e então têm mais filhos”, disse Fredda. “Quando você chega à segunda ou à terceira geração, você tem uma série de coisas acontecendo com as quais você precisa lidar e a maioria das famílias não acorda para isso até que seja tarde demais.”
Alguns destes problemas são um número crescente de pessoas com diferentes experiências, lealdades e motivações, ela explica, e a maioria deles pode nunca entrar de verdade no negócio da família. Estes podem ser membros que se casaram com alguém da família e entraram na rede, trazendo com eles diferentes culturas, outros – primos, por exemplo – que não cresceram na mesma casa e não tem um entendimento tão profundo dos estilos pessoais dos líderes da família. Segundo Herz Brown: “Eles estão geograficamente dispersos, estão mais longe da empresa que originalmente lhes deu dinheiro, então, a não ser que você trabalhe de verdade nisso, frequentemente há uma desconexão.” No que as famílias crescem e se dispersam, a dinâmica familiar se torna uma dinâmica de clã, adicionou.
Este tipo de rede requer um sistema sólido de governança para sobreviver. Quem está no negócio e quem não está? Quem tem ações e quem não tem? Quem está no comando? O que é necessário para entrar no círculo de liderança? E, talvez mais importante, como podem os grandes clãs familiares se comunicarem de uma maneira em que todas as partes envolvidas estejam na mesma página? Famílias devem concordar em processos que tragam ordem a muitas áreas conturbadas. “É uma maneira de colocar alguns bloqueios no caminho das más decisões”, disse Fredda.
A primeira coisa que toda empresa familiar precisa fazer é decidir quem tomará as decisões da organização e quem irá ocupar estes cargos de liderança no futuro. Um consultor de negócios de família precisa se encontrar com todas as pessoas. “Nós acreditamos que estas pessoas que irão ocupar os cargos de liderança precisam participar das tomadas de decisão”, afirmou Fredda. “Pode ser que eles não tenham voto ainda, mas eles definitivamente precisam ter voz.” Em uma reunião como esta, todas as partes devem discutir objetivos, o que está funcionando e o que não está.
Há outros problemas que precisam ser resolvidos. Fredda descobriu que as famílias precisam se unir para discussões sérias sobre assuntos como desenvolvimento de liderança, contabilidade e administração financeira, comunicação familiar e entender como a organização e as pessoas dentro dela se posicionam no mercado.
Em termos de comunicação, reuniões de conselho trimestrais comuns em muitas empresas podem não ser suficientes. O grupo maior de primos e meio-primos precisa ter um entendimento claro do que está acontecendo na empresa, mesmo que a vasta maioria não tenha direito de voto.
Apesar de Fredda não revelar quem são seus clientes, uma família que contrata os serviços de sua empresa permitiu que a FORBES acompanhasse parte do processo para longevidade de sua organização. A família D’Addario, conhecida por produzir cordas e acessórios para instrumentos, mantém-se com reuniões anuais de vários dias, um conselho eleito e uma constituição familiar que delineia cada aspecto imaginável da empresa familiar.
Muitos outros fatores tornam negócios familiares difíceis de durar por muito tempo. Um deles é a derivação que cada nova geração de líderes tem em termos de redefinir a direção. Mudança, nos negócios, é essencial para a sobrevivência e permitir que os futuros líderes avaliem a mudança pode significar deixar um pouco do legado da geração anterior – o que pode ser difícil para uma família. “Muitas famílias com quem estou trabalhando estão sofrendo de diversas maneiras”, disse Fredda. “Um é que eles continuam a colocar dinheiro em sua empresa particular porque isso é o que eles fazem de melhor e não pensam sobre onde a empresa está em termos de indústria.”
Uma solução é abrir o campo para conselheiros acionistas – com conexões familiares (ou não) que podem ter boas ideias em direcionamento estratégico, mas sem direito a voto. Mesmo alterações significativas no legado do negócio podem ser um bom plano, se a indústria estiver passando por um grande rompimento.
As pessoas que tendem a viver mais e fogem da aposentadoria adicionam uma nova faceta à dinâmica dos negócios familiares, afirmou Fredda. “A geração mais velha já não se aposenta quando o bastão é passado para a geração mais nova, o que costumava acontecer há 35 anos. Hoje em dia, você tem ao menos três gerações trabalhando juntas.”
Outro fator que vem da longevidade é o impacto dos que permanecem nos negócios e operam com as famílias, disse Fredda. “Financeiramente, as pessoas são encorajadas a transmitir sua riqueza após uma geração ou duas porque você não quer ter muito patrimônio, mas o fato é que as pessoas estão vivendo mais. Quase todas as famílias com quem estou trabalhando, atualmente, têm uma pessoa com 90 anos ou mais.”
Como as famílias podem respeitar o legado de alguém bem mais velho que ainda está ativo na empresa e, ao mesmo tempo, fazer mudanças grandes? Como uma família cada vez maior continua a se suportar? A transição de gerações de liderança pode ocorrer cedo ou tarde demais?