A GoPuff nao diminuiu suas entregas durante a quarentena de Covid-19 e pretende continuar sua expansão
Andando com pressa por seus escritórios vazios em uma seção ressurgente da Filadélfia industrial, Rafael Ilishayev e Yakir Gola, os fundadores e coCEOs da GoPuff, são uma pequena faísca de atividade amplificada pelo silêncio do saguão silencioso. “Estamos aqui todos os dias”, diz Ilishayev energicamente. “Muita gente quer voltar.”
Construído a partir dos escombros de um bar irlandês e um ginásio de boxe, e abrangendo um quarteirão inteiro, o espaço de 3.700 m² foi criado para ser a nova sede do movimentado de serviço de entrega online, no mercado há sete anos. Em vez disso, fica vazio, mesas vazias acompanhadas de quadros brancos e despensas vazias.
Mas a GoPuff não desacelerou durante a pandemia. A verdadeira ação está se desenrolando em mais de 200 centros de atendimento em miniatura em todo o país (metade dos quais foram criados no ano passado) onde cerca de 3.500 funcionários trabalham em turnos durante o dia todo, empurrando uns aos outros para pegar, embalar e enviar as compras por impulso superfaturadas que clientes em 500 cidades estão fazendo em seus iPhones: um sorvete da Ben & Jerry por US$ 6 às 21h, um pack de seis Budweiser por US$ 8 minutos antes de o jogo começar; uma chamada à meia-noite de uma mãe que precisa de uma caixa de 140 fraldas da Pampers (US$ 34).
Fundada em 2013 como um serviço noturno para estudantes universitários solicitarem fast food, papel higiênico e preservativos, a GoPuff se tornou popular e agora oferece 3.000 itens que vão desde remédios e sabão em pó até ração para animais de estimação e esmalte de unha, tudo entregue em cerca de 30 minutos por uma taxa fixa de US$ 2.
“Começamos este empreendimento porque a loja de conveniência era tudo menos conveniente”, diz Ilishayev. Gola acrescenta: “O imediatismo que oferecemos é incomparável.”
Seus armazéns, instalados em espaços alugados de 900 a 1.400 m² , são a chave de como a empresa compete no concorrido e acirrado negócio de entrega que cresceu para US$ 66 bilhões mesmo antes da pandemia, de acordo com a GlobalData. Ao contrário de outros intermediários como Instacart e Uber Eats, a GoPuff atua mais como um varejista, comprando diretamente de gigantes como Anheuser-Busch, PepsiCo e Unilever. Ela não gera tanta receita com a taxa de entrega nominal, mas com uma grande margem de lucro sobre o produto e, cada vez mais, com a venda de melhor posicionamento em seu aplicativo.
Os negócios estão crescendo desde a pandemia. As vendas chegaram a cerca de US$ 250 milhões em 2019 e os pedidos aumentaram 400% neste ano, mas a empresa ainda não é lucrativa e admite que ainda não está ganhando dinheiro em pelo menos 25% de seus centros.
Ilishayev e Gola estão gastando livremente na tentativa de controlar o hipercrescimento. A GoPuff já gastou cerca de US$ 250 milhões dos US$ 750 milhões que levantou, principalmente da Softbank, apenas 12 meses atrás. Isso deixa o negócio, que os especialistas avaliaram em aproximadamente US$ 2,8 bilhões, com cerca de US$ 500 milhões restantes no banco. A empresa não confirma seu caixa disponível ou sua taxa de consumo e insiste que poderia se tornar instantaneamente lucrativa se parasse de investir em crescimento. Grande parte do dinheiro está sendo gasto em automação, softwares de roteamento e outras tecnologias para ajudá-los a embalar e entregar pedidos de maneira eficiente. “Nossas ambições são grandes. Queremos ser a solução mundial para as necessidades diárias, não apenas nos EUA. Continuamos a fazer investimentos massivos em tecnologia para chegar lá”, diz Ilishayev.
Não é uma ideia nova, e nem necessariamente uma boa ideia. Essencialmente, o mesmo modelo (com exatamente o mesmo patrocinador financeiro: SoftBank) foi testado na primeira bolha de internet. Em 1998, dois ambiciosos banqueiros de investimento fundaram uma empresa chamada Kozmo.com, com o objetivo de entregar DVDs, lanches e bebidas aos então chamados “internautas” em menos de uma hora. Eles levantaram US$ 250 milhões (cerca de US$ 400 milhões nos dias de hoje) e faliram em menos de três anos. Acontece que a entrega super rápida de mantimentos de baixo custo é uma maneira muito difícil de ganhar dinheiro. A GoPuff diz que é diferente por causa de sua taxa de entrega de US$ 2 (a da Kozmo era grátis) e US$ 10 de compra mínima (a Kozmo não tinha essa restrição). A empresa também se beneficia com o foco em grupos físicos de clientes, o que antes da Covid-19 significava em grande parte alunos universitários em campi.
Ainda assim, a maioria das empresas de entrega de alimentos como Uber Eats (perdas em 2019: US$ 1,4 bilhão), Grubhub (perdeu US$ 18 milhões no ano passado antes de ser adquirida em junho) e DoorDash (perdas relatadas em 2019: US$ 450 milhões) não são lucrativas, apesar de cobrar taxas ultrajantes que podem chegar a 30% em alguns pedidos. E nenhuma dessas empresas tem os custos adicionais da GoPuff associados à operação de centenas de depósitos.
Outro desafio: bebida. Cerveja, vinho e destilados estão entre os produtos mais vendidos da GoPuff, mas as autoridades locais geralmente são lentas (e às vezes relutantes) em conceder à empresa uma licença para esse tipo de comércio. Hoje, a GoPuff vende álcool em cerca de metade de seus mercados. Além disso, os tempos de entrega às vezes ultrapassam os 30 minutos durante os horários de pico, em parte porque a empresa depende dos motoristas de entrega de contrato, a quem paga até US$ 5 por cada pedido e que, sem surpresa, não são 100% confiáveis.
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O crescimento rápido da GoPuff também a coloca em competição direta com um mar de rivais maiores. “O modelo era ótimo quando eles estavam entregando para estudantes universitários tarde da noite. Mas ele desmorona quando você vai além disso para ser uma solução de propósito geral para todos em uma cidade de 50 mil habitantes”, diz Sucharita Kodali, analista de varejo da Forrester.
Os investidores da GoPuff não parecem estar preocupados. Cerca de 75% de seus armazéns agora atingem o ponto de equilíbrio ou dão lucro, afirma a empresa, contra 50% no início do ano, isso inclui todos os locais que estão abertos há pelo menos 18 meses. “Amamos o modelo. Mais importante ainda, a economia da unidade era diferente de tudo que vimos no negócio de entrega”, diz Ryan Sweeney, um sócio da Accel, observando que seu investimento de US$ 150 milhões nas últimas duas rodadas soma-se a um dos três maiores cheques que a empresa já fez. O SoftBank investiu ainda mais e se encaixa em seu estilo característico: colocar pilhas de dinheiro em fundadores jovens e ambiciosos e esperar que eles o usem para crescer rápido e dominar o mercado. Às vezes funciona: Alibaba. Às vezes não: WeWork.
Ilishayev e Gola se conheceram em uma aula na Drexel University em 2011, tornando-se amigos e depois companheiros de quarto. Nascido na Rússia, Ilishayev trabalhou para seu pai imigrante desde os 11 anos, primeiro em sua lanchonete e depois em um salão defestas que a família adquiriu. Gola cresceu em um subúrbio da Filadélfia, filho de um imigrante israelense que dirigia uma loja que comprava ouro chamada de “Joe, o Joalheiro”, onde trabalhava limpando vitrines e auxiliando clientes. No ensino médio, ele ajudou a modernizar os negócios com um software que monitorava as vendas.
Na faculdade, Gola era o único com carro e, depois de muitas idas à loja de conveniência da meia-noite, ele queria que ele e seus amigos pudessem receber lanches e itens para fumar. Foi assim que a GoPuff nasceu, posicionando-se como um aplicativo de campus que era uma “loja de fumo completa” para fumantes de maconha e tabaco, entregando equipamentos como narguilés, vaporizadores e moedores. Para garantir, eles também ofereciam colírios para olhos vermelhos e petiscos. A entrega era interrompida às 4:20 da manhã.
Yakir Gola
Eles financiaram o negócio da maneira que puderam. Quando estavam procurando móveis de escritório, um amigo da família ofereceu o que restou de um prédio comercial que estavam desocupando. Eles procuraram em quatro andares de cubículos por cadeiras e mesas de conferência, tudo de graça. Também passaram três meses colocando uma série de itens em depósitos, pegando o que precisavam e listando o resto no Craigslist. Arrecadaram US$ 60 mil, que usaram para comprar inventário e pagar os desenvolvedores ucranianos que criaram seu aplicativo.
Além disso, convenceram os professores a deixá-los apresentar o aplicativo aos alunos antes das aulas e distribuíram abridores de garrafas, isqueiros e ímãs da marca GoPuff. Eram apenas os dois, mas eles fingiam ser uma equipe muito maior usando vozes falsas em telefonemas com clientes. Eles também exageraram no tamanho de sua base de clientes para convencer marcas a estender o prazo de seus créditos.
Em 2015, a empresa tinha 25 mil clientes na área da Filadélfia, portanto, durante o último ano, eles se expandiram para os campi em Boston, Washington, D.C. e Austin. Em um ano, eles haviam concluído 500 mil pedidos em nove cidades. A GoPuff levantou quase US$ 70 milhões nos próximos três anos em três rodadas de investimento separadas.
Por volta dessa época, Gola abandonou seu carro velho e fez um upgrade para um elegante Audi 87. Ilishayev comprou um BMW i8 chamativo, que tinha portas que se abriam como um Lamborghini. Os dois fundadores eram inseparáveis. Eles dividiam um apartamento e um escritório e se mantinham em grande parte por conta própria, de acordo com Rob Yoegel, ex-diretor de marketing, que saiu em 2018. Ilishayev, o mais volátil dos dois, costumava gritar com sua equipe. “Era a sua maneira de inspirar as pessoas”, diz um ex-funcionário.
Aonde quer que fossem, procuravam por imóveis baratos: espaços estranhos como clubes de striptease degradados e porões com pé direito de 1,5 metro, todos próximos aos clientes. “A mensagem de Raf e Yakir para os caras responsáveis pela abertura de armazéns era para conseguirem terminar o trabalho, a todo custo”, disse um ex-funcionário. “Era um caos absoluto.”
Rafael Ilishayev
No início, eles se inclinaram para o marketing de fraternidade que incluía anúncios com trocadilhos pertinentes ao público-alvo. Eles apelidaram a Syracuse University de “booty call capital” (algo como capital do disque sexo) por causa do número de preservativos encomendados. Não surpreendentemente, foram um sucesso instantâneo em muitas cidades universitárias.
Algumas cidades específicas eram poços de dinheiro, especialmente mercados imobiliários caros com boas opções noturnas como a cidade de Nova York, onde eles inauguraram operações em 2015 e duraram menos de dois anos. E havia a questão contínua de recrutamento e retenção de motoristas. “O principal problema para administrar aquele lugar eram os motoristas”, diz Kevin Moriarty, ex-gerente regional de operações da GoPuff que veio da Amazon. “Foi absolutamente enlouquecedor.”
Ao contrário da Uber, a GoPuff pede a seus motoristas, nenhum dos quais está na equipe ou recebe benefícios, que se inscrevam em turnos de até oito horas, algo que poucos desejam fazer. Então, quando as coisas saem do controle, elas realmente dão errado. Moriarty descreveu uma situação na universidade Penn State. O depósito da GoPuff ficou lotado com 200 pedidos em uma tarde ensolarada de sexta-feira, antes de um jogo de futebol. Problema? Vários motoristas não compareceram ao trabalho, aumentando o tempo de entrega para até duas horas.
Os vizinhos certamente não amam a GoPuff. Na Filadélfia, as pessoas que moram perto de seu depósito criaram uma conta no Twitter em janeiro dedicada a reclamar sobre os veículos que entupiam suas ruas e calçadas, o lixo no chão e o fedor de fumaça de cigarro. Em Chicago, os residentes votaram no ano passado contra a aprovação das autorizações de que a GoPuff precisava para abrir um depósito.
Simples desafios de crescimento, dizem os fundadores. Em resposta ao feedback dos motoristas, eles começaram a experimentar turnos mais curtos. Eles não garantem que a entrega será inferior a meia hora, mas dizem que o tempo médio de entrega é de 25 minutos. No ano passado, introduziram um sistema de digitalização e um aplicativo que os funcionários do depósito usam para localizar produtos rapidamente. “É um trabalho eterno. A Amazon já faz isso há 25 anos e ainda está se desenvolvendo”, diz Gola.
Eles abandonaram seu marketing atrevido do começo em um esforço para atrair clientes mais velhos e ricos. Até agora, dizem que aumentaram a idade média dos clientes de 18-22 inicialmente para 25-34. “Nossa cliente número um em Phoenix é uma professora aposentada da Arizona State University de 70 anos. Ela está pedindo quatro vezes por semana”, afirma Ilishayev. “Esse é o tipo de coisa que realmente nos empolga.”
Eles estão começando a fazer mais com os valiosos dados de clientes que possuem, que são valorizados por marcas de todos os tamanhos, incluindo a Hershey’s, que os aproveitou para ajudar a comercializar sua primeira nova barra de chocolate em mais de duas décadas, colando amostras grátis em entregas da GoPuff. Nightfood, uma startup de sorvetes com sede em Tarrytown, Nova York, pagou quase US$ 600 mil por uma colocação prioritária no aplicativo da GoPuff e dados sobre quem estava comprando seu sorvete e quando.
O júri ainda não decidiu se a GoPuff sobreviverá ou se perderá em uma nuvem de fumaça. Os fundadores estão pensando nisso a longo prazo. “Milhões de clientes estão solicitando GoPuff em todos os lugares”, diz Ilishayev.
Com a arrogância de dois caras que arrecadaram quase US$ 1 bilhão antes dos 30 anos de idade, eles descartam qualquer preocupação sobre sua capacidade de conseguir isso, não apenas nos EUA, mas eventualmente em todo o mundo. Diz Gola, com um aceno de mão: “Já fizemos isso várias vezes”.
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