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Está ficando mais difícil dizer isso com o semblante sério, levando-se em conta a disparada das vendas, dos lucros e do preço das ações, sendo que o último subiu 270% em três anos e 103% nos últimos 12 meses. A Amazon encostou na Apple na disputa de empresa mais valiosa do mundo (chegou a superá-la em alguns momentos, no meio do ano), e Bezos, cujo patrimônio pessoal está perto de US$ 160 bilhões, tornou-se, de longe, a pessoa mais rica do planeta.
O patrimônio de Jeff Bezos e sua posição na lista FORBES 400
No entanto, Bezos fala da Amazon como se fosse uma startup eufórica que acabou de fechar sua rodada de investimento Série A. “Para todos os efeitos práticos, o tamanho do mercado é ilimitado”, diz Bezos, com as mangas dobradas exibindo antebraços parecidos com os do Popeye, resultado de um treinamento para a meia-idade cujos efeitos nesse homem de 54 anos de idade tiveram certa repercussão. Sua fundamentação para o crescimento vem de uma confluência “extremamente propícia”: o mercado de varejo, praia original da Amazon, é de “muitos trilhões”, e isso também vale, segundo ele, para o mercado de nuvem, no qual a Amazon Web Services (AWS) foi pioneira. “Existem diversas atividades nas quais o mercado é limitado”, acrescenta o homem cuja empresa deve alcançar uma receita de US$ 210 bilhões este ano. “Mas nós simplesmente não temos esse problema.”
Se Jeff Bezos já é o empresário mais temido do mundo, a perspectiva “sem limites” dele deveria abalar todos os líderes empresariais. Sim, ele é implacável e um mestre do longo prazo, mas a maior força de Bezos, confirmada nos últimos anos, tem sido sua capacidade de mudar a forma da Amazon com negócios adjacentes – alguns dos quais eram adjacentes apenas em retrospectiva – em enorme escala. Isso é quantificável: a Forbes elabora um ranking de empresas inovadoras há oito anos e recentemente trabalha com um trio de professores de administração para tentar determinar quais são os líderes de negócios mais inovadores dos Estados Unidos (veja nesta reportagem). A metodologia de quatro pontos – que inclui reputação e influência públicas, geração de valor e o prêmio que os investidores atribuem ao executivo-chefe – coloca Bezos diretamente no topo. “O que Jeff Bezos fez e provavelmente fará talvez seja a conquista mais notável que já vi”, disse-me Warren Buffett no ano passado, quando lhe fiz uma pergunta aberta sobre a mente empresarial mais impressionante que ele conheceu em suas quase oito décadas de observação do mercado. “Porque ele entrou em dois setores importantes e, ao mesmo tempo, debaixo do nariz dos concorrentes, tornou-se de fato o líder e está redefinindo esses setores e tendo sucesso em negócios enormes.”
Embora Bezos e Buffett estivessem se referindo ao varejo e à nuvem, Bezos, na verdade, está isento de limites em muitos outros planos. Em primeiro lugar, graças à AWS, a empresa famosa por enfatizar o crescimento em detrimento da lucratividade está finalmente conseguindo gerar bilhões – e Bezos tem credibilidade no mercado para reinvesti-lo do jeito que quiser. Em segundo, a escala de que a Amazon precisa para crescer exige agressividade. E, por fim, ao dominar o varejo e os serviços digitais para empresas, ambos os quais têm relação com quase todos os outros setores, agora ele está posicionado para entrar em praticamente qualquer ramo onde encontre valor agregado.
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Enquanto seus colegas pioneiros da primeira era das pontocom adotaram e popularizaram a política de informações livres, Bezos sempre viu a camuflagem como um trunfo, mascarando novas iniciativas dentro de despesas maiores e fingindo desinteresse nas favoritas em expansão. À medida que a visibilidade de Bezos aumentava, declarações públicas e entrevistas (apesar de ele ser dono do “Washington Post”) ficavam cada vez mais raras. Bezos se recusa a falar de Donald Trump, que adquiriu o hábito de dar bordoadas nele e no Post via Twitter, mas está claro que ele sabe que tem um alvo nas costas. Quando indagado, como chefe de uma empresa de publicidade em ascensão, se extraiu alguma lição dos problemas vividos pelo Facebook no ano passado, sua resposta foi sucinta, política e inconcebível. “Não”, diz esse defensor do aprendizado corporativo, parando por alguns segundos para ressaltar que não ia entrar nesse mérito. Idem para perguntas sobre se tornar uma empresa de dados. “Nunca pensei na Amazon dessa maneira”, diz o homem que administra uma empresa mais baseada em dados do que qualquer outra, antes de voltar a seu discurso político. Quando se sugere que é pelo menos uma ferramenta, Bezos logo interpõe: “Uma de muitas ferramentas”.
No entanto, durante a manhã que ele passou com a Forbes explicando como canaliza a inovação e decide onde expandir, o roteiro do futuro da Amazon se revelou. Devido ao tamanho da Amazon, ela se move tanto na vertical como na horizontal, cada uma das direções anunciando muito mais disrupção. Há meros cinco anos, Bezos parecia satisfeito em apenas tentar vender tudo para todos, tornando-se a ruína principalmente dos varejistas e atacadistas. Mas este verdadeiro artista da inovação agora tem a palheta de cores definitiva: qualquer setor que ele quiser.
Para essa era sem limites, a palavra mais importante na Amazon é “sim”. Bezos explica, corretamente, a tradicional hierarquia corporativa: “Digamos que um executivo júnior tem uma nova ideia e quer testá-la. Ele tem de convencer seu chefe, o chefe de seu chefe, o chefe do chefe de seu chefe, e assim por diante. Qualquer ‘não’ nessa cadeia pode matar a ideia toda”. É por isso que as startups ágeis exterminam tão facilmente os dinossauros conservadores: mesmo que 19 capitalistas de risco digam “não”, basta que um vigésimo diga “sim” para que uma ideia disruptiva entre nos negócios.
Por isso, Bezos estruturou a Amazon em torno do que ele chama de “múltiplos caminhos para o sim”, particularmente no que diz respeito a “portas bidirecionais”: decisões que, muitas vezes, baseiam-se em melhorias incrementais e podem ser revertidas caso se mostrem insensatas. Centenas de executivos podem aprovar uma ideia, que os funcionários podem pesquisar internamente. “Ele sabe e nós sabemos que não é possível inventar ou experimentar sem algum fracasso”, diz Jeff Wilke, antigo tenente de Bezos que dirige as operações de varejo e consumidor da Amazon. “Nós meio que comemoramos esses fracassos. Aliás, queremos que eles ocorram em todo lugar. O Jeff não precisa analisá-los. Eu não preciso analisá-los.”
Porém, com relação às ideias e mercados verticais maiores – também conhecidos como “portas unidirecionais” – que mudam a direção da empresa, Bezos se orgulha de fazer o papel de “diretor de desaceleração”. Ele está procurando três coisas. Em primeiro lugar, originalidade. “Temos de ter uma ideia diferenciada. Não pode ser uma oferta do tipo ‘eu também’”, diz ele. Em segundo lugar, escala. “Somos dotados de alguns negócios enormes que construímos ao longo do tempo e não podemos nos dar ao luxo de colocar nossa energia em algo que, se funcionar, ainda será pequeno.” E, por fim, um retorno do investimento digno do Vale do Silício. “Mesmo em escala substancial, tem de dar bons retornos sobre o capital.”
No fim das contas, as ideias que condizem com essa tríade, diz Bezos, saem de um de dois modelos. Um é olhar para trás, para as necessidades do cliente: observamos que as pessoas agem de determinada maneira, então vamos tentar atendê-las com um produto. O outro é olhar para a frente: sabemos fazer algo valioso, então vamos encontrar clientes.
Em última análise, o rolo compressor da Amazon deriva desse último modelo. Ela era originalmente uma empresa de nicho, e Bezos poderia facilmente ter se concentrado apenas em se tornar a livraria digital do mundo, assim como o artesanato pertence à Etsy e os calçados, à Zappos (que agora é da Amazon, naturalmente). Contudo, ao dominar a venda de livros, Bezos viu que podia usar essas ferramentas – do gerenciamento de estoques aos mecanismos de recomendação – para entrar em mercados adjacentes: primeiramente, música e DVDs; depois, brinquedos e eletrônicos e, a partir daí, praticamente qualquer coisa passível de ser vendida no varejo. E ele novamente tirou proveito desse conhecimento com ousadia (e com sucesso) ao abrir a Amazon como uma plataforma para vendedores independentes, que antes eram concorrentes – consolidando seu legado de varejista transformador e entrando no panteão que reúne gente como Sam Walton, Aaron Montgomery Ward e Julius Rosenwald, da Sears Roebuck.
É aí que a história deveria ter terminado. Entretanto, por ser a varejista online dominante no mundo ocidental, a Amazon também estava resolvendo enormes problemas tecnológicos e logísticos, e, em vez de enxergar essas habilidades simplesmente como acréscimos ao negócio principal, Bezos as viu como negócios em si mesmas. Uma necessidade interna de desenvolvedores em tempo parcial levou ao Mechanical Turk, um dos primeiros mercados de crowdsourcing de trabalho do mundo. A criação de uma infraestrutura de entrega incrivelmente eficiente levou ao serviço Fulfillment by Amazon, e o domínio das formas de receber dinheiro em cada compra levou à Amazon Pay. O mais importante é que, quando a Amazon começou a desenvolver recursos imensos para armazenar seus dados na nuvem, Bezos imaginou que talvez outras empresas também quisessem armazenar seus dados lá. Em 2017, a AWS obteve uma receita de US$ 17,5 bilhões.
Nos últimos 21 anos, as ações da Amazon tiveram a espantosa valorização de 98.000% – como a empresa passou de uma modesta livraria online a uma empresa que vende tudo, de maçãs a vídeos
Mesmo esses conceitos voltados ao cliente criam dividendos baseados em habilidades. Veja o leitor Kindle, primeira incursão da Amazon no hardware, ainda em 2007. Wilke, que veio da AlliedSignal, lembra-se de ter protestado para o conselho de administração. “Eu me manifestei e disse: ‘Não concordo. Acho que é provável perdermos nossa data de entrega programada. Nossos rendimentos serão muito baixos. Vamos produzir menos do que o necessário. Vamos frustrar os clientes. Hardware é difícil. Somos uma empresa de software’.”
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“Hoje temos muita experiência em hardware, mas, naquela época, não tínhamos essas habilidades”, diz Bezos, rindo. “Você tem de ser paciente. Não será necessário tempo apenas para aprender uma habilidade. Pode levar tempo para a coisa realmente florescer.” Em outras palavras, se você analisar as habilidades que a Amazon está aprendendo atualmente, terá uma boa ideia do que ela estará vendendo em breve.
E, neste exato momento, Bezos está aprendendo sobre saúde. É o maior setor dos Estados Unidos – 18% do PIB – e um dos mais ineficientes. No ano passado, Bezos, junto com Buffett e Jamie Dimon, CEO da JPMorgan Chase, anunciaram que suas três empresas uniriam forças, contratando o famoso CEO Atul Gawande para liderar uma iniciativa sem fins lucrativos destinada a oferecer a seus próprios funcionários um melhor atendimento a um custo menor, com a ideia de criar um modelo expansível e copiável. Não é pouca coisa: essas três empresas empregam 1,2 milhão de pessoas. Acrescente os dependentes delas, e é como executar um projeto piloto para toda a população do Oregon ou de Connecticut.
Porém, mesmo que eles naveguem para fora da Terra, Bezos sairá vencedor, pois a Amazon aprimorará suas habilidades num mercado que representa cerca de um quinto da economia doméstica. Apesar de que quaisquer avanços desenvolvidos com Buffett e Dimon “ainda estarão dentro dessa entidade sem fins lucrativos”, diz Bezos, “cada uma das empresas poderá seguir suas próprias iniciativas”. Bezos já começou. Em junho, a Amazon concordou em pagar quase US$ 1 bilhão pela PillPack, uma startup que entrega envelopes pré-embalados com medicamentos de uso diário. Ela envolve tudo em que a Amazon é boa: atendimento, personalização e confiabilidade. E é mais um dedo do pé na piscina da saúde.
Bezos também está estudando publicidade. O desempenho trimestral mais recente da Amazon revelou um número surpreendente: ela está a caminho de ultrapassar US$ 8 bilhões de receita de publicidade este ano – aproximadamente o dobro do total do ano passado. E por que não? O Google pode saber o que você está interessado em comprar, o Facebook pode ser capaz de deduzir o que você estaria inclinado a comprar, mas a Amazon sabe o que você realmente comprou, ou mesmo se você demonstrou intenção de comprar.
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FISGADOS PELO ESTÔMAGO
Quando você caminha entre os arranha-céus de Seattle, o prédio mais interessante do bairro da Amazon – com desculpas a uma nova e impressionante biosfera concebida para servir como uma espécie de área comum da empresa – é uma loja de alimentos que se projeta da base da torre Day 1. A compra da Whole Foods pela Amazon no ano passado, pelo valor de US$ 13 bilhões, é apenas a segunda iniciativa mais interessante da empresa no ramo de supermercados; a primeira é a Amazon Go, um experimento na forma de uma loja física de 170 metros quadrados para compras simplificadas, inaugurada em janeiro.
A Go, uma loja de comida, talvez seja a coisa mais amazoniana da Amazon. Bezos sempre enfatizou a frugalidade, e aqui estão seus funcionários (e alguns turistas e moradores de Seattle) buscando algo para o almoço, comprando-o da Amazon e, ao fazê-lo, fornecendo também à empresa um monte de dados para que ela aprimore suas habilidades. O mais importante é que a Go mostra o que é possível quando se reúnem diferentes aspectos da miríade de operações da Amazon. A Go engloba o conhecimento adquirido com as compras feitas na Whole Foods; com os recursos de hardware e os algoritmos cada vez mais sofisticados da Amazon, na forma de tecnologias de inteligência artificial, câmeras e sensores, que se combinam para descobrir o que é retirado da prateleira (e colocado de volta) e quem retirou; e com a Amazon Pay, que trata a transação automaticamente, uma vez registradas as entradas pelo aplicativo da empresa. Aqui, quando se pega um leite achocolatado na saída, a sensação é de estar furtando – nada de esperar na fila do caixa, nada de ler códigos de barra, nada de passar cartão de crédito. Se a saúde e a publicidade representam enormes mercados verticais de expansão no campus literalmente vertical da Amazon, a Go reúne o que é possível no plano horizontal quando a Amazon junta todas as peças.
O aspecto mais importante disso tudo é o Prime. Na essência, trata-se de uma ferramenta de marketing, uma maneira de incentivar a compra – e de gerar receitas recorrentes de assinatura (US$ 10 bilhões em 2017, segundo estimativas) – na mesma linha dos clubes atacadistas, como Costco e BJ’s Wholesale. No entanto, ele cresceu a ponto de se tornar uma forma de inundar de benefícios e privilégios seus mais de 100 milhões de assinantes. E esses benefícios criam uma quantidade infinita de novas adjacências e linhas de negócios. O Prime explica por que a Amazon começou a avançar sobre a Netflix e deve gastar US$ 5 bilhões em programas este ano, entre os quais a altamente divulgada série “Maravilhosa Sra. Maisel”. Em apenas três anos, o “Prime Day”, período de 36 horas de ofertas especiais apenas para os membros que ocorre uma vez por ano – em julho último, os participantes gastaram bilhões comprando mais de 100 milhões de produtos –, transformou-se num evento de compras cuja mania é superada apenas pela Black Friday e pela Cyber Monday. É através do acesso ao Prime que a Amazon faz seus varejistas externos pagarem mais pelo Fulfillment by Amazon.
O Prime também respalda a estratégia de lojas físicas da Amazon. As entregas e retiradas no mesmo dia que o Prime oferece exigem mais pontos de apoio físicos, os quais, por sua vez, ajudam a apoiar a expansão para tudo quanto é ramo que a Amazon nunca teria podido justificar, como o de alimentos, o tipo de produto perecível que não se encaixa no modelo clássico da Amazon. Após anos como destruidora de livrarias, a empresa tem agora 16 lojas Amazon Books permanentes em 11 estados. E a Amazon inaugurou recentemente uma segunda Go em Seattle. “Eles precisam ter algo novo e especial”, diz Bezos. “E é isso que você vai ver se prestar atenção à nossa estratégia de lojas físicas.”
Em suma, o Prime se tornou o sistema nervoso central da Amazon, conectando tudo na empresa – e dando à Amazon um caminho para expandir para novos mercados, ao mesmo tempo que energiza seu negócio principal, o varejo – sem realmente ser um negócio em si. “Ele não pode ser um negócio autônomo porque está completamente associado à nossa oferta ao consumidor”, explica Bezos.
De forma semelhante, como visto na Go, a inteligência artificial vai conectar, cada vez mais, linhas de produtos que antes pareciam díspares, da nuvem ao varejo. Veja a Echo, um sucesso estrondoso que tornou irrelevante a pergunta existencial de Jeff Wilke sobre a Amazon – é uma empresa de hardware ou de software? Trata-se de um hardware eficiente reforçado por software baseado em inteligência artificial, que impulsiona as vendas da Amazon no varejo, tira proveito do conteúdo da Amazon e assim por diante. “O mais interessante do aprendizado de máquina, em comparação com muitas outras tecnologias, é que ele será muito horizontal”, diz Bezos. “Não há uma única categoria dos negócios, do governo – ou de qualquer área, na verdade – que não possa se aprimorar.”
Até mesmo a tão falada concorrência entre cidades para receber a segunda sede da empresa, que fontes internas da Amazon continuam dizendo que será concluída até o fim do ano, atesta a perspectiva horizontal da Amazon. (A Forbes aposta em Washington, onde Bezos já tem uma base e que dispõe de talentos, logística e acesso a influenciadores; ao pré-selecionar os subúrbios da Virgínia e de Maryland, bem como o Distrito de Colúmbia, Bezos também pode jogar três governos de uma mesma região metropolitana uns contra os outros para conseguir o acordo mais favorável.) Segundo Bezos, a geografia está ficando cada vez mais irrelevante para a Amazon. Quando equipes distintas precisam trabalhar juntas, “o que você quer é que esses dois grupos tenham reuniões pouco frequentes e estabeleçam um roteiro para o futuro”. Ele acrescenta: “Se você organiza corretamente, as pessoas não precisam estar no mesmo prédio, na mesma cidade e nem no mesmo fuso horário, porque você pode trabalhar com base num roteiro”.
E não se engane: esse roteiro é “praticamente tudo” que serve de base para o trabalho de Bezos, que delega as operações de negócios do dia a dia. O pensamento de longo prazo tem sido a marca registrada da Amazon, e a torneira de dinheiro da AWS permite a Bezos continuar administrando a potência do varejo com margens próximas de zero e eficiências inatacáveis, além de investir em áreas distantes. “É muito raro eu ser puxado para o momento atual”, diz Bezos. “Trabalho pensando dois ou três anos no futuro, e a maior parte da minha equipe de liderança também.”
É essa mentalidade que apavora empresas de dezenas de setores. “Eu tenho ideias. Nós poderíamos nos sentar aqui com uma ideia, e eu poderia preencher este quadro branco em uma hora com 100 ideias”, diz Bezos. “Se passo uma semana sem reuniões de brainstorming, eu reclamo para o meu escritório, tipo ‘Vamos lá, pessoal, me ajudem aqui’.” América corporativa, tome nota: inove, ou Jeff Bezos fará isso por você.
OS LÍDERES MAIS INOVADORES DO MUNDO
O que Thomas Edison tinha e Nikola Tesla não? Bem, este último morreu sem um tostão furado. E Edison tinha o que os professores Jeff Dyer, da Universidade Brigham Young, e Nathan Furr, da faculdade de administração Insead, chamam de capital de inovação.
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