Portanto, quando uma empresa leva metade desse prazo ou menos para ser alçada à categoria, quase sempre há uma história interessante por trás de sua trajetória.
A Rubrik não é exceção. Para ter uma visão mais detalhada de sua história de crescimento, a FORBES conversou com o cofundador e CEO da empresa, Bipul Sinha. A entrevista passou pelas experiências do empreendedor como engenheiro de software e investidor, a abordagem na contratação de pessoal, os principais riscos que afetam a empresa até o momento, como a equipe construiu uma cultura radicalmente transparente e por que as mensagens são especialmente críticas no segmento de software como serviço (SaaS) para o mercado B2B.
A fundação: como a engenharia de software e a experiência em capital de risco prepararam o cenário
Depois de estudar Ciências da Computação no Instituto Indiano de Tecnologia, Sinha passou a trabalhar como engenheiro de software na IBM, onde esteve por cerca de um ano. Depois de algum tempo na área, fez sua primeira incursão em negócios na Oracle, onde foi diretor encarregado de vários produtos de banco de dados e middleware.
“A engenharia de software serviu para entender como transformar uma ideia em um produto que pode criar um impacto no mercado e ajudar empresas a resolverem problemas do mundo real”, diz. Na IBM e na Oracle, Sinha experimentou esse princípio em primeira mão e, especialmente na gigante de banco de dados, aprendeu os meios práticos de liderar equipes para oferecer produtos aos clientes.
Embora Sinha tenha trabalhado em várias outras companhias depois da Oracle, o que realmente lhe permitiu se aproximar do ecossistema de startups foi a experiência na empresa de risco Lightspeed Venture Partners em 2014.
Como fazer valer cada contratação (e o manual da Rubrik)
A maioria dos fundadores sabe que, nos estágios iniciais de uma startup, cada contratação conta. Eu diria que tudo se resume a duas razões principais:
1. A cultura da empresa geralmente é formada no início e dificilmente muda à medida que ela continua a contratar;
2. Os recursos são extremamente limitados no começo do negócio. A maioria das empresas não tem dinheiro de sobra, portanto, uma grande contratação pode agregar um valor exponencial, enquanto uma má contratação pode ser muito prejudicial.
Sinha sabia disso. Ele precisava de uma equipe global para construir uma empresa global. Mas como conseguiu atrair talentos quando a Rubrik era um pequeno negócio?
A estratégia foi um tanto quanto atípica. Enquanto trabalhava em um café no campus do Google, ele observou e abordou engenheiros da gigante de software. Sinha tinha, basicamente, três cartas na manga para as primeiras conversas, na esperança de obter profissionais talentosos para seu time:
1. A cultura
2. O impacto
Juntamente com a explicação da cultura da empresa, Sinha também demonstrava aos potenciais candidatos quão grande era o mercado, quão profundo era o produto e qual o impacto disso tudo.
3) A criação
Com esse discurso, o empreendedor convenceu um pequeno número de engenheiros de nível global a apostarem suas fichas na Rubrik. Era hora de continuar construindo.
Assumir riscos
Especialmente nos primeiros dias, as startups fazem um verdadeiro malabarismo com os custos gerados pelas oportunidades. Com a Rubrik não foi diferente.
Segundo Sinha, em novembro de 2014, a Rubrik tinha apenas seis meses quando a equipe decidiu investir em uma cota de patrocínio de US$ 250 mil na VMWorld, uma importante conferência de virtualização e computação em nuvem.
1. A empresa precisou fazer um lançamento durante o evento. As startups costumam adiar a apresentação de novos produtos, mas a Rubrik não tinha escolha. Era preciso ter um produto para mostrar, caso contrário, não conseguiria captar clientes na conferência.
2. A startup precisou pesar os prós e contras dos gastos com publicidade em detrimento da engenharia.
O risco acabou valendo a pena. Com um lançamento bem-sucedido no VMWorld, a Rubrik ainda era uma empresa pequena, mas certamente estava no mapa.
Aperfeiçoamento da mensagem para encontrar seu mercado
Como o produto da Rubrik é altamente técnico, Sinha e sua equipe realmente precisavam garantir que seus possíveis clientes entendessem o que ele poderia oferecer. Inúmeras iniciativas foram colocadas em prática para entregar a mensagem correta.
“Fizemos várias apresentações e sessões de feedback com clientes em potencial – entre 50 e 60 – para realmente entender a forma como eles identificavam o problema, como enxergavam nosso produto e como o valorizavam”, conta.
Ter esse feedback dos clientes permitiu à Rubrik ajustar seu produto para melhor atender às necessidades das empresas que o utilizavam. E essas mensagens foram cruciais para ajudar a empresa a conquistar mais de 100 clientes corporativos na sequência.
Desenvolvimento de uma cultura não convencional de total transparência
A consequência? Empresas onde os fundadores ficam com toda a vantagem e os funcionários são colocados em segundo plano, o que resulta na incapacidade de alinhar os interesses pessoais aos da empresa.
A Rubrik queria pensar de maneira diferente, principalmente porque a empresa tinha uma lacuna técnica não negligenciável entre vendas, marketing e engenharia.
Além de contratar uma equipe forte de gerenciamento, Sinha e sua equipe queriam realmente alinhar os interesses de seus funcionários, especialmente entre os diferentes cargos.
Agora, com milhares de funcionários e um portfólio variado, as reuniões abertas da diretoria e a cultura transparente da empresa provaram ser especialmente úteis na inclusão de todos eles na trajetória de crescimento.
Conclusão
Muitas equipes de talento nunca conseguiram ajudar o produto ao mercado porque se concentraram demais no desenvolvimento e de menos nas mensagens transmitidas ou na cultura da companhia. Times fundadores de empresas de tecnologia são, frequentemente, considerados fora de foco porque não prestam a atenção necessária à construção da marca.
Mas o que a história de crescimento da Rubrik nos diz é que, mesmo que o seu dia a dia seja dedicado à criação de software (especialmente em casos de hard-techs), você não pode deixar seus clientes e funcionários de lado.
Chegar lá exige intenção – a intenção de construir uma cultura saudável e produtiva e de fornecer uma solução que realmente resolva os problemas de seus clientes melhor do que a concorrência.
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