Se os 500 maiores negócios familiares do mundo fossem um país, eles seriam a terceira maior economia do mundo. Uma receita conjunta de US$ 7,28 trilhões por ano, de acordo com o “Family Business Index 2021”, levantamento realizado pela consultoria global EY em parceria com a Universidade de St. Gallen, na Suíça, a cada dois anos, desde 2015. Esse perfil de negócios tem desafios comuns aos das empresas não familiares, mas com a complexidade extra dos elementos emocionais e afetivos que envolvem a dinâmica familiar.
O relatório mostrou que, para prosperar mesmo durante a pandemia – que gera crises, inflação e desemprego –, as empresas mais bem-sucedidas são também longevas, possuem uma gestão estável e agem rapidamente. É o caso do Magazine Luiza, que compõe a lista das dez brasileiras entre as 500 maiores empresas familiares do planeta. Sua principal porta-voz na pandemia é Luiza Helena Trajano, presidente do conselho de administração. Ela participou de mais de 400 lives, numa estratégia de se comunicar ao máximo e mais abertamente possível (comunicar-se bem está entre os principais pontos em comum das empresas da pesquisa). Deu certo: as vendas cresceram 60% e a receita bateu recorde em 2020, apesar das quedas do PIB e do poder de compra da população.
O nome de Luiza Helena e o do negócio foram escolhidos em homenagem a sua tia Luiza, que fundou a empresa com o marido há 64 anos e que passou o comando total para a sobrinha nos anos 1990. Em 2016, foi a vez de Luiza Helena entregar a presidência executiva para um de seus filhos, Frederico. Essa prova importante de resistência, já que poucas empresas familiares perduram para além da segunda geração, é um dos critérios para figurar na pesquisa.
Entre os atributos das empresas presentes na lista estão também seu propósito e sua visão e como eles fluem na organização, modernizando-a sem perder a cultura e o espírito empreendedor. “Manter a cultura, o jeito de ser, a mesma força quando está bom ou ruim. E ser simples, não burocratizar quando crescer”, resume Luiza Trajano. Outra atitude importante, que ela chama de “gestão orgânica e não mecânica”: não perder tempo elaborando muitos planos estratégicos, ir logo para a prática e, se der errado, redirecionar.
Na pandemia, o Magalu não só evitou demissões, como admitiu 5 mil novos funcionários, atuando na prática contra o desemprego enquanto incentivava a vacinação da população – cuidar da sociedade e dos funcionários em momentos emergenciais é outra característica recorrente entre os maiores negócios familiares (as 500 maiores empresas familiares do mundo empregam juntas 24,1 milhões de pessoas em 45 países). O Magalu criou um comitê para organizar e acelerar o destino de R$ 60 milhões em doações, lançou em poucos dias um programa para transformar profissionais autônomos ou desempregados em vendedores virtuais (com treinamentos online diários e gratuitos), viabilizou sua vitrine digital para micro e pequenas empresas que ainda não tinham acesso a seu marketplace e colocou o conselho administrativo para acompanhar de perto a saúde dos funcionários.
Regras claras e atualizações
Carolina Queiroz de Melo Monteiro, diretora executiva da EY: “Para temas delicados, é recomendável trazer alguém de fora”
A cultura e a governança corporativa são ferramentas importantes para manter a união familiar, bem como a definição de regras e roteiros específicos para orientar a tomada de decisões. “Principalmente para temas delicados como sucessão ou resolução de conflitos, é recomendado trazer alguém de fora para mediar e conduzir os processos”, afirma Carolina Queiroz de Melo Monteiro, diretora executiva da consultoria EY, responsável por Family Enterprise, área que atende empresas com familiares na gestão ou no conselho de administração e no quadro de acionistas, bem como family offices – escritórios de investimentos da família.
Construir uma unidade familiar ao longo do tempo demanda integrar valores caros às diferentes gerações que trabalham juntas e sempre levar em conta as necessidades do negócio e o gerenciamento de riscos, a fim de preservar ativos a longo prazo. Isso inclui considerar os aspectos ambientais, sociais e de governança (ESG) nos negócios, cada vez mais solicitados por acionistas e pela sociedade – temas que têm conquistado a atenção sobretudo das novas gerações de herdeiros.
A pandemia deixou clara a necessidade que as empresas têm de reavaliar seus modelos de negócios, de questionar a resiliência e a sustentabilidade de seu modelo operacional e, por fim, de reorganizar sua governança. Essa reflexão é vital para reimaginar o presente e o futuro de organizações tão tradicionais. Carolina conclui: “Parar para fazer
um balanço de suas áreas prioritárias e avaliar o que precisa ser feito para desenvolver um caminho claro para cada pilar estratégico é o primeiro passo para garantir que uma empresa familiar seja robusta, resiliente e pronta para navegar nas novas condições de mercado”.
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