5 características fundamentais de CEOs transformadores

1. Eles tomam decisões rápidas e lançam programas de transformação

Quando as empresas passam por declínios, alguns líderes tendem a esperar. CEOs de longo prazo ou novos, promovidos internamente, tendem a deixar o tempo passar e subestimam a necessidade de mudança.

As empresas que registraram os resultados de transformação mais fortes tomaram medidas rápidas e deliberadas com a implantação de um programa de mudança no primeiro ano de declínio do retorno total ao acionista (RTA). Essas companhias geraram ganhos de curto prazo como resultado de múltiplos mais altos de avaliação (relativos a lucros) entre os investidores. A longo prazo, essas empresas mostraram um crescimento em RTA de cinco anos de mais de 5 pontos percentuais, em comparação com a amostra geral da análise.

2. Eles conseguem ganhos imediatos para financiar a nova estratégia e contar sua história ao mercado

Como etapa inicial de uma transformação, a maioria das empresas reduz os custos operacionais ou promove outras ações rápidas para aumentar a receita ou reestruturar a organização. As evidências mostram que essas medidas são eficazes para melhorar o desempenho financeiro durante o primeiro ano. Mas, para recuperar a confiança do mercado, os líderes não podem simplesmente cortar custos, eles também precisam contar uma história convincente aos investidores e analistas sobre como a empresa vai alavancar seus recursos recém-desbloqueados. Essas duas medidas (melhorias operacionais rápidas e uma história clara para melhorar os múltiplos de avaliação) criam confiança e liberam capital, que pode ser usado para financiar o processo de uma transformação mais longa.

3. Eles incluem uma segunda fase bem definida na transformação para impulsionar o crescimento

Entre o segundo e o quinto ano de um programa de mudança, o crescimento da receita se torna o principal impulsionador para a criação de valor. Portanto, os CEOs não podem se concentrar apenas em melhorias operacionais de curto prazo. Eles também devem introduzir uma estratégia para um novo crescimento: a segunda fase da transformação. Isso envolve desafiar as bases do modelo de negócios da empresa, criar uma nova visão para o crescimento, por meio de novos produtos, serviços e proposições de valor, e se comprometer a ver o programa até a sua conclusão. É importante que esses esforços da segunda fase comecem a mostrar resultados claros entre o segundo e o quinto ano, e não se tornem muito teóricos.

Um aspecto crítico desta nova estratégia é investir em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) com uma orientação de longo prazo, particularmente, para iniciativas digitais. Esses investimentos, muitas vezes, têm retorno limitado quando aplicado a curto prazo, mas continuam sendo um meio importante de identificar novas fontes de crescimento. Entre as transformações que analisamos, as empresas que gastaram mais em P&D (como percentual de vendas) do que seus pares na indústria tiveram um desempenho substancialmente melhor no longo prazo, uma diferença de mais de 5 pontos percentuais no RTA de cinco anos.

O digital é uma chave essencial para fomentar o crescimento. As empresas usam cada vez mais a tecnologia emergente para melhor entender e atender às necessidades dos clientes, automatizar e melhorar as operações internas e implantar novos modelos de negócios. Mas vemos muitos investimentos digitais focados em funções de back-office ou de suporte. A inserção no meio digital é muito mais poderosa quando propõe melhorar diretamente a fidelidade do cliente ou gerar valor comercial direto e quantificável.

Em contrapartida, os gastos de capital não importam muito. As empresas que gastaram mais em capex (investimento em bens de capital) tiveram um desempenho um pouco melhor ao longo de um período de cinco anos, mas o efeito foi muito menor do que para investimentos em P&D. Por quê? O capex normalmente melhora o modelo de negócios existente de uma empresa (como a atualização de máquinas de produção), enquanto os investimentos digitais ou de pesquisa e desenvolvimento geralmente podem identificar novas, e mais significativas, fontes de crescimento.

4. Eles estão dispostos a fazer mudanças na equipe

Além de estarem preparados para abandonar os modelos de negócios estabelecidos, os melhores CEOs estão dispostos a fazer mudanças em sua equipe de liderança.

Estudamos a rotatividade de executivos nas empresas após um declínio acentuado no RTA. As empresas que substituíram 20% ou mais do grupo de executivos mostraram um desempenho ligeiramente melhor no curto prazo e uma melhoria notável no longo prazo (aumento de mais de 4 pontos percentuais no RTA). Como acontece na inovação do modelo de negócios, os CEOs precisam estar dispostos a colocar todas as opções na mesa. E como as transformações geralmente são abrangentes e levam a empresa a novos modelos de negócios e mercados, é essencial estabelecer uma equipe de liderança com o conhecimento necessário para vencer.

5. Eles se comprometem com programas de transformação de longo prazo com escopo e escala suficientes

Esforços de curto prazo não levam a um sucesso duradouro. Entre as empresas com um programa de transformação em vigor, quase a metade executou sua iniciativa por cinco anos ou mais (seja como um programa de longo prazo ou como uma série ininterrupta de programas sobrepostos). Além disso, essa porcentagem cresce ao longo do tempo, o que significa que estamos em uma era de transformação “sempre ativa”.

Além do cronograma de mudanças, a análise observou a orientação estratégica das empresas e se elas têm uma mentalidade de curto ou longo prazo. Aquelas com um foco claro a longo prazo mostraram melhores resultados. Os ganhos são particularmente pronunciados em momentos turbulentos, com altos níveis de oscilação e muitos novos atrativos no mercado.

Além disso, as transformações vencedoras também exigem capital suficiente para financiar programas com o escopo e escala necessários. Grandes programas (aqueles que envolvem custos de reestruturação de pelo menos 2% das vendas) têm um impacto especialmente grande no sucesso a longo prazo. Em comparação com os esforços de menor escala, os grandes programas geraram um ganho de 5 pontos percentuais no RTA de cinco anos. Esses esforços de longo prazo não são fáceis, eles podem atingir funcionários e equipes de gerenciamento, mas podem levar a melhorias sustentadas no desempenho.