O efeito Tiger Woods: fracasso, resiliência e a fórmula do sucesso para líderes

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Esportista aprendeu com os seus erros e é um bom exemplo de superação na carreira

Resumo:

  • Depois de superar dificuldades pessoais e físicas, Tiger Woods conseguiu ganhar o Masters de Golfe, sendo um exemplo de sucesso;
  • Assim como o esportista, líderes empresariais devem ter em mente que aprender a aceitar e superar o fracasso é um componente vital do sucesso;
  • Alguns passos para se recuperar de uma crise são assumir seus erros e adotar uma “mentalidade de crescimento”.

Tiger Woods surpreendeu a todos, até mesmo os agenciadores de apostas, quando conquistou recentemente o cobiçado campeonato Masters de Golfe. Foi sua primeira grande vitória desde 2008, um ano antes de questões pessoais e físicas começarem a atormentar sua carreira. “Ter a oportunidade de voltar assim é provavelmente uma das maiores vitórias que eu já tive”, disse o esportista à ESPN.

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Woods não foi o único que reconheceu a natureza improvável de seu retorno. Até o ex-presidente norte-americano Barack Obama tuitou: “Voltar e vencer o Masters depois de todos os altos e baixos é uma prova de excelência, coragem e determinação”.

Embora a maioria dos líderes empresariais nunca chegue a enfrentar um choque tão grande quanto o vivido por Woods, aprender a aceitar, e superar, o fracasso é um componente vital do sucesso. Nos EUA, apenas metade das pequenas empresas sobrevivem além de cinco anos, e uma média de 20% a 30% das startups entregam seu retorno projetado sobre o investimento. Mesmo em empresas que tenham sucesso, os líderes, sem dúvida, lidarão com inúmeras derrotas.

Veja, na galeria de fotos abaixo, três etapas para se recuperar com sucesso baseadas no efeito Tiger Woods:

  • Assuma seus erros
    Em primeiro lugar, líderes devem assumir responsabilidade por suas ações. Eles devem explicar claramente seus erros aos membros da equipe e às outras partes interessadas, e fazê-lo “sem eufemismo e sem julgamento”, diz Helio Fred Garcia, presidente de uma empresa de gerenciamento de crise. Essa abordagem permite que os membros da equipe admitam seus próprios erros no futuro, além de gerar uma “cultura de confiança e camaradagem”.

    Dominic Barton, diretor global da McKinsey & Company, expandiu essa ideia em um artigo no jornal “New York Times”. “Os melhores líderes são aqueles que aceitam o fracasso, seja deles ou de seus subordinados”, definiu. “Quando os líderes não assumem responsabilidade, eles geram raiva e ressentimento em sua organização, mas, quando acontece ao contrário, geralmente ganham maior lealdade de seus funcionários.”

    No início de sua jornada como CEO da empresa de tecnologia Red Hat, Jim Whitehurst decidiu lançar um produto no mercado antes de estar pronto. Foi um erro caro. Whitehurst se recuperou, admitindo rapidamente a falha e explicando a lógica por trás de sua decisão errônea.

    Na revista “Harvard Business Review”, ele escreveu que sua equipe o agradeceu pela franqueza e até passou a confiar mais nele. “Aprendi que nada constrói mais engajamento do que prestar contas às pessoas da sua organização”, escreveu. “Você simplesmente tem de ter confiança para reconhecer seus erros e admitir quando está errado.”

  • Concentre-se nas lições
    Embora os líderes devam admitir prontamente seus erros, eles não devem insistir neles. Uma pesquisa publicada no “Journal of Applied Psychology” revelou que os ânimos dos chefes são contagiosos e, por isso, eles devem se esforçar para evitar negatividade desnecessária, que pode permear toda a corporação, e se posicionar para que erros se tornem aprendizados.

    “É mais importante se concentrar em qual foi o erro, em vez de em quem é o culpado”, diz Ben Dattner, psicólogo organizacional e autor de “The Blame Game” (“O Jogo da Culpa”, em tradução livre), à “Harvard Business Review”. “Concentre-se mais em soluções do que em problemas, mais no futuro do que no passado.”

    Após a falência de sua primeira startup, Ethan Senturia escreveu o livro “Unwound: Real-Time Reflections from a Stumbling Entrepreneur” (“Reflexões de um Empreendedor que Falhou”, em tradução livre). Ao podcast da “[email protected]” (site de negócios da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia), o Senturia disse que refletir sobre seu fracasso era um “exercício realmente importante para ele” e deu o seguinte conselho a outros líderes: “Não tenha medo de falhar. Não tenha medo de tentar novamente. E não tenha medo de olhar, analisar e assumir controle.”

  • Adote uma “mentalidade de crescimento”
    Depois que os líderes aprendem com os seus erros, devem utilizá-los como ferramentas para serem impulsionados. “Algumas organizações passam muito tempo concentradas no fracasso”, comenta John Danner, professor da Haas School of Business da Universidade da Califórnia e coautor de “The Other F-Word” (“A Outra Face do Fracasso”, em tradução livre), em entrevista à “Inc”. “Após passar um tempo refletindo e absorvendo o lado positivo da experiência ruim, é hora de seguir em frente. Como você vai usar essas lições que acabou de aprender?”

    Segundo a psicóloga social e coach executiva Erin Baker, uma parte integrante deste progresso é adotar uma “mentalidade de crescimento”. Isso permite que os líderes vejam o fracasso não como um obstáculo, mas como um componente essencial do processo de crescimento. Ou, como Ashley Good, fundadora da Fail Forward, escreveu no blog do Fórum Econômico Mundial: “Em vez de focar na perda, temos de encarar cada falha como uma oportunidade para acelerar nosso aprendizado e nos tornarmos melhores e mais fortes a longo prazo”.

    Sara Blakely, fundadora da loja de roupas íntimas Shapewear Spanx, é uma líder que viveu toda a sua vida com uma mentalidade de crescimento. Quando ela era criança, seu pai perguntava todas as noites na mesa de jantar: “No que você fracassou hoje?”. No programa do jornalista Anderson Cooper, na CNN, ela contou: “Ele redefiniu o significado de fracasso. Em vez de fracasso ser o resultado, significava não tentar”. Sara, que muitas vezes atribuiu seu sucesso a seus fracassos, continua a ser uma das bilionárias mais jovens dos Estados Unidos.

    Como ela e outros líderes demonstraram, o fracasso pode ser uma parte inevitável da liderança, mas não precisa ser algo negativo. Algumas das empresas mais bem-sucedidas, de fato, abraçaram o fracasso como parte de sua estratégia de negócios. Em uma palestra na série de conferências TED, o cientista Astro Teller, do Google X Lab, disse: “Passamos a maior parte do tempo quebrando as coisas e tentando provar que estamos errados. Trabalhamos duro no Google X para que seja seguro falhar”.

    Desde as lâmpadas de Thomas Edison até as fotografias da Lua tiradas pelo Google X Lab, o fracasso se tornou uma parte aceita, e necessária, para a inovação. Como Henry Ford escreveu: “Aquele que teme o futuro e o fracasso limita suas atividades. O fracasso é apenas uma oportunidade para começar de novo”.

Assuma seus erros
Em primeiro lugar, líderes devem assumir responsabilidade por suas ações. Eles devem explicar claramente seus erros aos membros da equipe e às outras partes interessadas, e fazê-lo “sem eufemismo e sem julgamento”, diz Helio Fred Garcia, presidente de uma empresa de gerenciamento de crise. Essa abordagem permite que os membros da equipe admitam seus próprios erros no futuro, além de gerar uma “cultura de confiança e camaradagem”.

Dominic Barton, diretor global da McKinsey & Company, expandiu essa ideia em um artigo no jornal “New York Times”. “Os melhores líderes são aqueles que aceitam o fracasso, seja deles ou de seus subordinados”, definiu. “Quando os líderes não assumem responsabilidade, eles geram raiva e ressentimento em sua organização, mas, quando acontece ao contrário, geralmente ganham maior lealdade de seus funcionários.”

No início de sua jornada como CEO da empresa de tecnologia Red Hat, Jim Whitehurst decidiu lançar um produto no mercado antes de estar pronto. Foi um erro caro. Whitehurst se recuperou, admitindo rapidamente a falha e explicando a lógica por trás de sua decisão errônea.

Na revista “Harvard Business Review”, ele escreveu que sua equipe o agradeceu pela franqueza e até passou a confiar mais nele. “Aprendi que nada constrói mais engajamento do que prestar contas às pessoas da sua organização”, escreveu. “Você simplesmente tem de ter confiança para reconhecer seus erros e admitir quando está errado.”

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