As empresas familiares são uma parte importante da economia global, mas não estão imunes a certos desafios de liderança, especialmente quando se trata de sucessão. Muitos acreditam que os líderes nascem e herdam o “sucesso no sangue” ou são aqueles que têm “a coisa certa” desde o início e, naturalmente, se tornarão líderes da próxima geração de sucesso dessa organização.
Não há dúvida de que algumas pessoas, naturalmente, exibem traços de liderança desde cedo. Ainda assim, estudos com gêmeos idênticos estimam que pouco mais de um terço dos líderes nascem assim (ou seja, fatores genéticos desempenham um papel na contabilização de certos traços inatos da personalidade de liderança) enquanto a maioria é formada.
Portanto, é vital que os envolvidos nos negócios da família adotem as melhores práticas de gerenciamento de talentos e comprometam seu tempo e seus recursos para identificar e desenvolver o potencial de liderança em suas futuras organizações antes de selecionar futuros líderes. Isso oferece uma variedade de benefícios, não apenas para os envolvidos, mas também para os negócios, impedindo muitas vezes uma infinidade de questões complexas mais adiante.
Veja a seguir os três passos a seguir para começar:
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1 / 3 Getty ImagesIdentifique o potencial De acordo com o especialista em talento e liderança Claudio Fernández-Aráoz, em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo, o potencial é o melhor indicador de um futuro sucesso. As seleções de liderança não devem se basear nas habilidades ou competências atuais ou mesmo na experiência dos principais membros da família, mas no seu potencial de liderança. Fernández-Aráoz observa que o potencial de liderança é caracterizado por quatro características: curiosidade, insight, engajamento e determinação. Elas devem ser avaliadas independentemente, para identificar aqueles com habilidades mais fortes para aprender e crescer. A partir disso, podem ser elaborados planos para engajar, motivar e desenvolver esses indivíduos. A identificação de altos potenciais em operações de gerência familiar geralmente pode ser um processo delicado devido ao número de membros da família envolvidos e à tendência a indulgência ou preconceito. Por esse motivo, Fernández-Aráoz sugere a implementação de um processo rigoroso de avaliação para as gerações futuras. Ele observa que, embora o início precoce seja ideal, nunca é tarde para começar e os membros da família em todo o espectro etário devem ser envolvidos e avaliados. Dada a natureza sensível desses tipos de avaliações, é recomendável que elas sejam conduzidas e gerenciadas por especialistas externos nesse campo. Isso garante que o processo seja totalmente compreendido por todos os participantes e não afaste aqueles que não foram selecionados diretamente para os caminhos de desenvolvimento da liderança. Em vez disso, capacite-os a identificar áreas de força nas quais eles também possam se desenvolver. -
2 / 3 Getty ImagesDesenvolva potenciais líderes Uma vez identificados aqueles com alto potencial, é necessário implementar um plano estratégico. Isso deve envolver a avaliação da extensão do desenvolvimento de cada indivíduo e como é possível usá-lo dentro da organização, bem como o caminho específico e relevante ao qual ele deveria se aplicar. Nem todos com alto potencial são iguais e a capacidade de crescimento e desenvolvimento de todo mundo é diferente. Portanto, é fundamental identificar o potencial pessoal único dos membros da família selecionados. A partir disso, oportunidades para se envolver estrategicamente em atividades comerciais que forneçam a experiência prática necessária para crescer e desenvolver competências, com base em seus traços de alto potencial, podem ser facilitadas. Por exemplo, aqueles que demonstram alta curiosidade e discernimento podem ter oportunidades de serem orientados e envolvidos em funções estratégicas de tomada de decisão, planejamento ou investimento. Ao mesmo tempo, aqueles que estão engajados e motivados podem ter oportunidades de serem orientados pela equipe da empresa, mudar os líderes e obter experiência prática liderando equipes próprias. Permitir que esse tipo de experiência ocorra, ajuda a capacitar a geração atual que irá comandar a organização e avaliar o potencial de cada membro em várias áreas e funções. E também permite que os indivíduos selecionados entendam melhor suas habilidades, pontos fortes e fracos, além de entender onde estão seus interesses. -
3 / 3 Getty ImagesAvalie, colabore e posicione Uma vez concluídas as duas primeiras etapas, a etapa final é compartilhar as perspectivas da gerência com os indivíduos de alto potencial selecionados e identificar áreas em que mais desenvolvimento e experiência possam ser necessários. Isso também oferece uma oportunidade de reunir feedback e avaliar sua motivação para desempenhar funções específicas. O último é crítico, pois a aptidão nem sempre gera interesse e engajamento, e alguns membros com potencial de liderança podem querer exercer seus talentos fora da empresa familiar. Para aqueles que desejam permanecer no negócio da família, questões de identidade, preferências pessoais e até circunstâncias familiares podem desempenhar um papel na seleção de cargos e no grau de comprometimento com a empresa. Alguns naturalmente gravitam em direção a funções executivas de tempo integral, enquanto outros podem encontrar maior satisfação ao fazer contribuições limitadas, mas essenciais, em tempo parcial. Discussões abertas e honestas sobre as motivações de cada pessoa, as possibilidades realistas que existem para elas ou podem ser criadas em torno delas no negócio, são críticas para todos os envolvidos. Esse discurso também capacita a liderança dormente a identificar os papéis que talvez precisem ser desempenhados por membros que não são da família, que podem estar sujeitos aos mesmos processos e avaliações de desenvolvimento.
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