“Coragem é o que não me falta”: nova CEO da Líder Aviação conta como conquistou espaço na indústria

Em 1998, Junia Hermont pisou pela primeira vez no hangar da Líder Aviação, no aeroporto de Congonhas, em São Paulo, para uma entrevista de emprego com o então COO da empresa, Eduardo Vaz. Na época, era candidata à gerência de uma nova área. Mais de 25 anos depois, ela substitui Vaz, hoje presidente da Líder, e assume, em janeiro de 2024, o comando da companhia de aviação executiva. A empresa brasileira tem cerca de 1500 colaboradores e uma frota de mais de 50 aeronaves, com presença em 21 bases operacionais nos principais aeroportos do país.

Administradora de formação, Hermont se encantou pelos aviões e deixou a Ambev, onde havia sido trainee, para entrar numa indústria de nicho. “Não sou engenheira, então precisei estudar muito para assumir mais responsabilidades”, diz a executiva, que buscou conhecimento técnico conforme foi subindo na empresa. “Não aproveitei a oportunidade de aprender com meu pai, que na minha infância construía aeromodelos e entendia tudo de aviação.”

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A mineira chegou na Líder como gerente da recém-criada unidade de atendimento aeroportuário – que envolve o serviço em solo para quem tem uma aeronave executiva. “Coragem é o que não me falta”, afirma ela, que logo assumiu como diretora da área e liderou a expansão da área. De três bases, em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, hoje são 16 dedicadas ao atendimento aeroportuário, em 11 estados brasileiros. No primeiro semestre de 2023, a empresa registrou um crescimento de 36% nos atendimentos de aeronaves.

Foi a primeira mulher a assumir uma diretoria. Hoje, são 6 executivas entre 14 diretores. “Precisamos mostrar para as mulheres que entrar nesse segmento é possível”, afirma Hermont, que participa de grupos de executivas da indústria e liderou a implementação do núcleo do Grupo Mulheres do Brasil, presidido pela empresária Luiza Helena Trajano, em Minas Gerais. Hoje, também atua em conselhos de administração, como o da CAE International, empresa que formou uma joint-venture com a Líder, e da ABAG (Associação Brasileira de Aviação Geral).

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Aqui, Hermont conta como a proximidade da operação e o olhar atento para a inovação e tecnologia foram importantes para a construção da sua carreira.

Forbes: Como essa jornada de 25 anos em uma mesma empresa te ajudou a chegar à presidência?

Junia Hermont: Foi uma soma de vários fatores. Qualquer crescimento requer muita responsabilidade e estudo, principalmente para mim, que não sou engenheira, sou administradora. Então tive que aprender muito sobre o negócio, sobre aviação, manutenção de aeronaves, processos de importação e exportação, sobre vários assuntos para poder realmente assumir mais responsabilidades ao longo do tempo. E eu tive um mentor excelente, o Eduardo Vaz, que entrou como estagiário e é o presidente da empresa. Eu aprendi muito desde o meu início no atendimento aeroportuário, quando eu comecei a ter contato com outras unidades de negócio mesmo que indiretamente. 

F: Quando você entrou na empresa, talvez ser presidente não estivesse nos seus planos. Mas conforme você foi subindo, você tinha a ambição de chegar a esse cargo?

JH: Eu estou aqui há 25 anos, então quando eu entrei isso realmente não estava nos meus planos. O que estava nos planos era cuidar da minha unidade de negócio, liderar, ser dona daquilo e responder não só pela parte comercial, mas pela parte de resultado. Então nessa fase inicial, não. Mas desde que eu assumi a superintendência, o Eduardo [Vaz] falava que queria deixar um sucessor. Então teve um planejamento da parte dele e também da minha parte. Nós sempre trabalhamos muito bem juntos e com habilidades complementares. 

F: Quais foram essas habilidades? O que você acha que ele viu em você para ser a sucessora? 

JH: Determinação, foco absurdo e estar muito perto da operação, entendendo o que está acontecendo e realmente fazendo o que tem que ser feito. Logo que eu entrei aqui para o atendimento aeroportuário, a Líder vivia lotada de aviões, mas o negócio não estava dando resultado. Eu vi que tinha alguma coisa esquisita. Então eu fui para a operação, conversei com as pessoas, desenhei o processo. Eu cheguei à conclusão de que a gente não cobrava todo mundo que vinha aqui. E o desafio foi cobrar as pessoas em uma época sem a tecnologia disponível. Eu envolvi a equipe na solução do problema e veio uma ideia muito simples de criar um “escaninho” para controlar o que o cliente pedia – gelo, comissaria, limpeza, etc. E solucionou o problema. Acho que ele viu desde o início a minha capacidade de entrega, alinhada com o envolvimento do time. 

F: Qual a importância de estar próxima da operação como nesse caso?

JH: Eu gosto muito de estar perto, entendendo e melhorando o processo. Um erro muito comum de alguns executivos é que quanto mais você sobe, mais você se afasta da operação. A gente tem que estar presente, saber o que está acontecendo no nosso negócio, principalmente quando você está falando de prestação de serviço. Se você não não está junto da operação, você não tem o real pulso do que está acontecendo e onde estão os gaps para melhorar. 

F: Como está sendo a transição para o cargo de CEO?

JH: Hoje eu sou responsável pela área de operações de helicópteros, pela parte administrativa e de atendimento aeroportuário. E nessa fase de transição estou preparando alguns diretores que vão fazer o que eu faço e já assumindo algumas responsabilidades da presidência. Ainda fico nas minhas funções, acompanhando de perto e participando mais ativamente das minhas unidades. E na presidência eu vou voltar a ter a responsabilidade pelas outras e abraçar todo o negócio. Até 2016 eu era responsável pelas outras unidades de negócios também, mas como nós crescemos muito, dividimos em duas superintendências. Então eu já tenho experiência nas outras áreas e nesses 25 anos participei de projetos relacionados a elas.

F: Como você buscou esses conhecimentos técnicos para se desenvolver na empresa? 

JH: Quando eu vim para o atendimento aeroportuário eu aprendi pesquisando mesmo. E depois, quando eu assumi a superintendência, o Eduardo me indicou para conversar com um professor de Ciências Aeronáuticas e eu participei de algumas aulas e recebi as apostilas para começar a entender um pouco mais. No atendimento, é mais prestação de serviço, claro que tem as questões técnicas da aeronave, mas foi nessa segunda fase que eu tive que ir um pouco mais a fundo. Não sou engenheira de formação, mas hoje acabo conhecendo muito do negócio e fui aprendendo muito na convivência do dia a dia. 

Eu acredito muito na formação das pessoas e logo que eu assumi a superintendência, eu implementei o programa trainee. Eu sou oriunda de dois programas de trainee, na auditoria e na Ambev. A gente começou esse programa em 2006 e hoje já temos diretores e gerentes oriundos desse programa. E também temos um programa de formação técnica de mecânicos para formar profissionais para essa indústria que é muito especializada. 

 F: Como o olhar para a inovação e a tecnologia contribuiu como um diferencial na sua carreira?

JH: Eu acredito muito em tecnologia. Acho que realmente traz uma eficiência gigantesca para qualquer negócio. Quando você tem o tratamento adequado dos dados a sua tomada de decisão é muito mais assertiva. Mas se você não tem informação, como você toma decisão? E quanto mais rápido você tem os dados, mais fácil fica a gestão do negócio. Eu tenho duas TVs gigantes na minha sala onde eu vejo a operação e isso traz muito ganho e agilidade. Vejo o que está voando, o que está em manutenção, todas essas informações estão online. A gente está sempre buscando inovações, algumas com tecnologia e outras sem. O importante é trazer novas ideias, explorar novos negócios e novas formas de fazer e com mais eficiência. A gente tem diário de bordo digital, automatizamos as informações de partida do helicóptero, tudo para ter mais segurança e eficiência.

F: Qual o impacto de ser mulher nessa indústria? Como foi isso na sua carreira? 

JH: É um desafio ser mulher nesse mundo da aviação, que é muito masculino. Eu fui a primeira mulher diretora da empresa. Antes de mim, só teve uma outra que ficou três meses. Eu entrei como gerente e logo assumi a diretoria. E depois, quando eu virei superintendente, tiveram outras mulheres também. Não foi só a questão de ser mulher, mas de não ter conhecimento da área. E realmente me deram a oportunidade e eu abracei tudo. Hoje, nós somos 6 mulheres entre 14 pessoas na diretoria. E eu acredito que nós, enquanto mulheres, temos que abrir portas para outras também e dar oportunidade para aquelas que estão entregando resultados e que realmente querem crescer na carreira.

F: O fato de ser uma indústria muito específica e com poucas referências femininas em algum momento te barrou ou causou medo?

JH: De maneira nenhuma. Coragem é o que não me falta. Eu sempre tive muita vontade de trabalhar em algo que eu pudesse ver resultado, queria construir uma carreira administrando um negócio com cada vez mais coisas sob a minha responsabilidade. Se eu tivesse medo, eu não teria saído do lugar. Claro que surgem inseguranças em determinadas situações, mas eu procuro encarar de frente e pensar no que preciso fazer para chegar lá.

Por quais empresas passou

Líder Aviação, Ambev, La Lampe, Coopers&Lybrand

Formação

Administração de Empresas na FUMEC, em Belo Horizonte. Estudou no Instituto INSEAD na França; MBA em Gestão Empresarial e Pós-Graduação em Administração Financeira pela Fundação Dom Cabral; Especialização em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas

Primeiro emprego

Estágio no Banco Minas Caixa e primeiro emprego como auditora na Coopers&Lybranda

Primeiro cargo de liderança

Gerente de Atendimento Aeroportuário em Congonhas, em São Paulo, pela Líder Aviação

Tempo de carreira

37 anos