Se você é um jovem acionista de uma família empresária com negócios de grande porte, posso jurar que você já ouviu essa expressão: PDI (Plano de Desenvolvimento Individual). Se bobear, já ouviu até na própria boca desta colunista.
Já houve alguma reunião que alguém muito preparado lhe apresentou o seguinte caminho: nós iremos fazer um assessment de suas competências; você passará por entrevistas com especialistas externos e isentos; iremos avaliar seu potencial para as vagas de executivo na empresa da família ou um cargo de muita responsabilidade como o de um conselheiro; iremos compará-lo com uma régua pré-definida e entender qual é o seu gap; então, ofereceremos uma vasta recomendação de cursos, mentoria, coaching, vivências internacionais para ofertar a você todas os recursos disponíveis para que se torne apto para este desafio.
Irretocável!
Temos um pequeno desafio adicional que venho levantando nos últimos anos: estamos preparando esses jovens para qual futuro? Nossa régua é baseada em qual executivo ou conselheiro ideal? Os conselheiros atuais são nossa referência? São essas pessoas os modelos a serem seguidos e que terão os skills necessários para o futuro dos nossos negócios? Como fazer um plano de desenvolvimento para um futuro em exponencial transformação?
Vejo uma grande oportunidade de desenvolver o plano de desenvolvimento – com perdão pelo gancho tão óbvio.
Talvez eu começasse por questionar a proporção e a necessidade do que é “Individual” no Plano de Desenvolvimento Individual.
O futuro é do compartilhamento, da construção colaborativa e, nesse sentido, o aprendizado em rede é uma ferramenta muito interessante para criar novas conexões entre jovens das grandes famílias. A multiplicidade de histórias, diversidade de contextos e repertórios fortalecem tal aprendizado e a real conexão com o ecossistema.
O segundo ponto para buscar o desenvolvimento é a capacidade de elaborar boas perguntas. Saber perguntar é uma arte. Um exemplo: não é apenas ensinar a avaliar um balanço ou uma P&L, mas saber o que se deve perguntar; quais informações serão relevantes para a maior compreensão dos resultados devem ser checadas, levantadas e exploradas.
Ensinar a entrevistar. A grande maioria dos executivos que cruzei no meu caminho não sabem fazer uma boa entrevista. Muitas vezes, passam boa parte da entrevista falando sobre seu negócio, sobre a sua própria história e pouco entendendo realmente quem é o ser humano à sua frente, que está numa situação de vulnerabilidade, sendo avaliado para uma posição.
[olhodamateria]
Desenvolver nos jovens acionistas amplitude de interesses. Ofertar múltiplas narrativas, temas diversos, debates de temas complexos, como as externalidades dos negócios, interseccionalidade, sistemas e padrões culturais.
Desenvolver a capacidade de pensar, tomar decisões em ambientes complexos e lidar com a responsabilidade de suas decisões. Talvez a utopia que apresento aqui seja desenvolver PDIs que preparem estes jovens, que já nascem com tantos privilégios estruturais, para a possibilidade de se tornarem os líderes que gostaríamos de encontrar no nosso mundo.
Flávia Camanho Camparini é consultora em governança familiar e estratégia de desenvolvimento humano, fundadora do Flux Institute e partner facilitator dos programas do Cambridge Family Enterprise Group e do IBGC
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