Quais são as conversas que você não está tendo, mas deveria ter com seus colaboradores?

A pandemia causou uma mudança na forma como pensamos sobre o ambiente de trabalho, principalmente no papel das emoções.

Federico Grosso
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Pessoas conversando em uma reunião de trabalho

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Ao crescer na Itália nos anos 80, minha ideia de local de trabalho foi moldada pelo que pude vislumbrar visitando o escritório do meu pai. Ele trabalhou na Chevron até que, aos 50 anos, se tornou empresário. Foi incrível ver onde ele estava quando saia de casa. Claro, se seu pai fosse astronauta, bombeiro, médico ou músico, esse ambiente deveria parecer ainda mais fantástico. Porém, eu era feliz e sentia um misto de curiosidade e respeito. Eu não sabia o que significava ética profissional, mas entendia que trabalhar era fundamental para nossa família e para o modo como vivíamos em nossa comunidade.

Jamais esquecerei a imponência de sua mesa. Uma caneta. Um caderno. Um telefone. Aquele espaço de escritório era uma representação de quem ele era: um líder despretensioso e focado. Lembro-me dele participando orgulhosamente de uma convenção de vendas da Chevron em um hotel chique em Roma e depois dirigindo 7 ou 8 horas para voltar para casa. Curiosamente, algumas décadas depois, e trocando Vegas por Roma, eu estaria fazendo o mesmo.

Por que compartilhar isso? Em primeiro lugar, porque estou me perguntando qual é a imagem de trabalho que meus filhos têm ao me observar. Dos 7 aos 8 anos, as crianças são antropólogas incríveis, observam e catalogam o mundo com curiosidade e sem julgamento. Tudo é “interessante”. Essas observações, mais do que o que lhes é falado, terão uma impressão duradoura. Qual imagem estou projetando e como ela moldará o futuro deles?

A outra razão é que a pandemia causou uma mudança na forma como pensamos sobre o ambiente de trabalho, principalmente no papel das emoções e as fronteiras entre a vida pessoal e profissional. Como, por exemplo, nossas crianças aparecendo na tela durante as reuniões, as conversas sinceras com colegas sobre as dificuldades desse momento e a postura que muitos líderes empresariais adotaram para apoiar os movimentos sociais como Black Lives Matter e #metoo.

Agora, temos a chance de parar com uma das maiores mentiras que gostamos de contar: a vida pessoal não interfere no trabalho. Acredito que não ganhamos absolutamente nada tentando isolar as emoções pessoais do ambiente corporativo. Na verdade, podemos causar danos a nós mesmos, porque o que não é visível continua presente, mas oculto. Então você tem um escritório invisível formado pelo não dito, pelas fofocas, estigmatização e estereótipos. No geral, um lugar insalubre mentalmente.

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Então, como é esse novo ambiente profissional? Depois de décadas fingindo que as emoções não interferiam no trabalho, como abordamos isso? Qual é a definição pós-pandemia do que é compartilhar nossa vida pessoal? Um empregador deve perguntar como você se sente? Você deveria contar histórias pessoais de sua vida? Tudo bem dizer que você está tendo um dia ruim ou mesmo que precisa de ajuda?

Acredito que o papel dos líderes é poder criar um espaço onde essas conversas possam acontecer. Isso significa altos níveis de confiança, abertura a feedbacks, tolerância zero a retaliações e a uma visão ética e sustentável maior que um indivíduo. Mais fácil falar do que fazer, porque para que isso aconteça um líder deve ter um alto grau de autoconsciência, autocompaixão e empatia.

Como tudo na liderança, é uma questão de escolha. Se estivermos interessados em resultados de curto prazo, o controle exagerado certamente funcionará. Tem sido assim por décadas. Mas, provavelmente não será por muito mais tempo. Se você deseja criar organizações e equipes de alto desempenho que possam crescer, expandir mercados e impactar positivamente o mundo, você deve se perguntar quais são as conversas que você não está tendo mas deveria ter com seus colegas, quão emocionalmente seguro é seu ambiente de trabalho e como seu escritório invisível parece.

E o que meu pai tem a ver com isso? Bem, ele se aposentou aos 70 anos. No dia de seu falecimento, todos os funcionários que trabalharam com ele uma década antes estavam lá, prestando sua homenagem, apenas para honrar sua liderança empática que resultou em uma boa comunidade invisível. E essa pode ser a maior lição de liderança que aprendi.

Federico Grosso é general manager da Adobe para América Latina.

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