Mercer: reter talentos é essencial para o sucesso dos M&As

A confluência entre a desaceleração econômica e a alta dos juros nas principais economias tornou o caminho das empresas mais árido. Ou seja, abriu muitas oportunidades para operações de fusão e aquisição, conhecidas pelo termo em inglês mergers and acquisitions (M&A).

No Brasil, o volume foi recorde no primeiro semestre e isso deve continuar até o fim do ano. E em termos globais, este ano deverá ser o segundo melhor da história, com US$ 4,7 trilhões (R$ 25 bilhões) até dezembro.

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Isso traz um desafio para os gestores que atuam tanto nas empresas compradoras quanto nas companhias compradas. Segundo Jeff Black líder global da Mercer M&A Advisor, o mais importante (e o mais difícil) em qualquer operação que unifique duas empresas é reter os talentos e impedir que os atritos do processo provoquem a perda do capital humano das companhias, um dos ativos mais difíceis de reproduzir e substituir.

“A retenção dos talentos é possível por meio da liderança e da situação monetária”, diz Black em entrevista exclusiva à Forbes Brasil. E ele frisa que a parte monetária vem em segundo lugar.

Como executivo de uma das principais empresas globais de recursos humanos, Black já participou de centenas de processos. Por isso seu alerta de que, nesses casos, dinheiro não é tudo. Em muitas aquisições, diz ele, principalmente quando a empresa foi comprada por um investidor financeiro e não estratégico, a oferta de mais dinheiro foi ineficaz. “Cerca de 30% das pessoas-chave não aceitou ficar”, diz ele. “Boa parte de uma política bem-sucedida de retenção de talentos não depende apenas do dinheiro, mas também das oportunidades de carreira e de crescimento que são oferecidas.”

Sem divulgar nomes, Black cita o exemplo de um processo que acompanhou de perto. A Mercer assessorou um investidor financeiro que comprou uma startup extremamente promissora. “Havia alguns pontos essenciais para o sucesso do acordo, e um deles era reter o CEO da startup”, diz Black. Porém, o executivo acabou não permanecendo, e os resultados ficaram aquém do previsto.

O que deu errado? “Os compradores frisaram a parte monetária do acordo, mas esse CEO já tinha bastante dinheiro”, diz Black. “Ele estava muito mais interessado nas perspectivas de preservação e de crescimento do negócio que havia fundado, mas nesse ponto os argumentos não foram bons.”

Tomada de decisão

Em níveis mais baixos do organograma, abaixo do “C Level”, diz Black, muitas vezes a empresa compradora perde talentos por não perceber a importância de algo intangível, como a agilidade e a transparência nas decisões.

O caso mais comum é o de um investidor estratégico, em geral uma empresa grande e estabelecida, que compra uma startup e coloca controles, regras e burocracia. De certa forma, é algo inevitável: se crescesse de maneira orgânica, essa startup teria de reforçar controles e processos, sacrificando parte da agilidade inicial.

Porém, se essa mudança vier “de fora”, o choque com a cultura da organização pode prejudicar os processos. “Nas startups, a tomada de decisões está perto dos níveis mais baixos do organograma”, diz Black. “Implantar mudanças sem explicar o que está ocorrendo às pessoas é uma das piores atitudes que se pode tomar.”