As autoras do livro “The No Club” ajudam mulheres a delegar ou a negar simplesmente algumas tarefas em troca de avançarem na carreira
Infelizmente, quando se trata do mundo corporativo, essas tarefas – que são importantes para o sucesso da organização, mas raramente contribuem para o avanço na carreira – na maioria das vezes são realizadas por funcionárias mulheres. Ao dizer sim, as mulheres assumem 200 horas extras de trabalho a cada ano. Isso soma um mês de trabalho anualmente.
Em seu novo livro “The No Club: Putting a Stop to Women’s Dead-End Work” (O Clube do Não: Colocando um basta nas tarefas sem sucesso”, em tradução livre), as autoras Linda Babcock, Brenda Peyser, Lise Vesterlund e Laurie Weingart apresentam as pesquisas mais recentes sobre o que chamam de tarefas não-promocionais, ou TNPs.
De acordo com as autoras, todas as organizações têm um trabalho que não contará na próxima avaliação de desempenho de um funcionário – não importa quão bem esse trabalho seja feito. “Nos referimos a esse trabalho como tarefas não-promocionais ou TNPs porque, embora sejam importantes, tendem a ser menos centrais para a missão e os objetivos da organização. Elas são realizadas nos bastidores e podem ser feitas por muitas pessoas. Como resultado, não ajudam os funcionários a progredir em suas carreiras”, dizem elas.
As mulheres realizam mais TNPs do que os homens, independentemente da indústria ou trabalho. Consultoras, analistas de tecnologia, advogadas, engenheiras, balconistas de supermercado e professoras universitárias assumem muitas TNPs. Algumas pessoas pensam que isso ocorre porque as mulheres gostam de fazer esse tipo de trabalho, ou porque elas inerentemente são melhores nisso, mas nenhuma das duas coisas está correta.
A pesquisa das autoras do “The No Club” revela que tudo se resume a uma coisa simples: esperamos que as mulheres digam sim às TNPs, então perguntamos a elas primeiro.
Ao decidir a quem pedir para arrumar os slides, por exemplo, o nome de Maria vem à mente com mais facilidade do que o de João. As mulheres estão cientes dessas expectativas, então elas dizem sim para evitar repercussões negativas. Maria sabe que, se negar o pedido, é mais provável que ela seja vista como uma pessoa que não trabalha bem em equipe do que se João tivesse feito o mesmo.
Dizer não a uma TNP requer algum planejamento e manobras defensivas. Um “não efetivo”, dizem as autoras do livro, tenta resolver o problema do solicitante e protege seus interesses, tempo e energia. Existem algumas etapas que você pode seguir para facilitar a recusa de uma solicitação.
Três maneiras de dizer não das autoras de “The No Club”:
- Forneça uma explicação para dizer não: Explicações sucintas ajudam a outra pessoa a entender os custos de te dar mais uma TNP. Os solicitantes não conhecem todas as outras tarefas que você está realizando, e é importante que eles entendam o que você fará em vez da TNP.
Exemplo: “Estou liderando o lançamento de um novo produto nos próximos dois trimestres. Não poderei dedicar o tempo necessário para o novo comitê de integração.”
- Resolva o problema: Forneça uma outra solução ao dizer não. Ajude o solicitante a encontrar uma alternativa. Sugira outra pessoa com poucas TNPs ou alguém que se beneficiaria da tarefa adquirindo novas habilidades ou conhecendo novas pessoas. Uma tarefa que pode não ser interessante para você pode ser para alguém em outra posição.
- Diga sim enquanto diz não: Às vezes não é possível, prático ou inteligente recusar uma TNP. Nesses casos, você precisa ser criativa – você pode atender ao pedido de uma maneira diferente e que seja melhor para você? Você pode dividir as tarefas em partes e se oferecer para fazer a que for mais interessante ou que aproveite sua experiência. Ou negocie para deixar uma outra TNP para assumir a nova.
Quando as mulheres estão sobrecarregadas com TNPs, segundo as autoras, algo deve ser feito porque existem apenas algumas horas em um dia. As mulheres têm duas opções – sacrificar o tempo gasto em trabalhos mais importantes ou trabalhar mais horas. Quando elas realizam menos trabalhos importantes do que seus colegas, elas têm menos oportunidades de demonstrar suas habilidades e seu valor para a empresa. O resultado é que elas avançam mais lentamente na carreira do que seus colegas homens.
Francesca, uma associada do terceiro ano de um escritório de advocacia, foi convidada por seu chefe para ajudar a recrutar associados de verão. O trabalho era demorado, mas ela sabia que era importante para a empresa. No entanto, ela não percebeu que isso a colocava atrás da meta em horas faturáveis, o que prejudicou seu caminho para se tornar uma sócia.
Teresa, uma gerente de alto potencial, foi encarregada de iniciar um programa de mentoria de carreira em toda a empresa. O programa foi bem-sucedido e seu chefe elogiou sua liderança inovadora, mas seus esforços não foram reconhecidos e ela foi preterida para a promoção a vice-presidente. Embora o programa de Teresa fosse muito importante para a empresa, seu impacto era difícil de acompanhar e, mais importante, ela não estava utilizando o conjunto de habilidades especializadas pelo qual havia sido contratada. Depois que perdeu a promoção, ela assumiu uma posição de liderança em outra empresa que reconheceu suas habilidades únicas e talentos significativos.
No entanto, apesar de seus esforços, as mulheres ainda realizam muitas TNPs, segundo elas. Em última análise, isso sustenta as desigualdades do mercado de trabalho. Felizmente, existe uma solução simples. “As práticas atuais de gerenciamento de TNPs de muitas organizações são ineficientes, e é de seu interesse resolver o problema. Um empreendimento forte pode ser construído para mudar a forma como alocamos TNPs; é barato e simples de fazer, e pode levar a uma maior produtividade e lucratividade.”