Como a transformação digital está ajudando no reposicionamento da Nasa

SOPA Images/GettyImages
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Em sua próxima fase evolutiva, a agência aposta na transformação digital para impulsionar o progresso.

“Um pequeno passo para o homem. Um grande passo para a humanidade”. Essa ainda é a principal associação de muitas pessoas com a Agência Aeroespacial dos Estados Unidos (Nasa). Tendo ganhado reconhecimento global com o seu programa Apollo, que levou à infame frase de Neil Armstrong, primeiro homem a pisar na lua, a época de ouro da agência é amplamente lembrada como a década de 1960, quando o financiamento atingiu o pico de 4,5% do orçamento federal. No entanto, uma análise mais profunda da evolução da Nasa desde então revela que muito aconteceu e a agência se reinventou com sucesso através de um esforço concentrado de mudança organizacional. Apesar do financiamento restrito, do aumento da competição e colaboração aeroespacial global e de uma arena política e regulatória cada vez mais complicada, a Nasa deixou de ser um sistema hierárquico fechado para uma organização de rede aberta, com colaboração e agilidade.

Em sua próxima fase evolutiva, a agência aposta na transformação digital para impulsionar o progresso. “Em junho de 2020, nós concluímos que a abordagem de rede aberta da Nasa exige que repensemos a forma que trabalhamos no mundo digital”, afirma Jill Marlowe, que foi oficialmente nomeada oficial de transformação digital da Nasa em outubro do ano passado, após uma carreira de mais de 30 anos em toda a agência. Ela comanda a transformação digital da Nasa em um esforço para desbloquear a próxima fronteira de evolução da agência.

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A Nasa não é mais o Centro de Controle da Missão Apollo com sede em Houston que a geração baby boomer se lembra quando assistiu à aterrissagem na lua em 1969. “A Nasa de hoje é bem diferente do passado. Nós ainda buscamos criar avanços para a humanidade no ar, espaço e na ciência, mas no futuro nós não vamos mais precisar direcionar todos os detalhes de uma missão. Nós nos transformamos em uma organização mais igualitária, aproveitando as melhores ideias de qualquer lugar. O problema é que nossos esforços digitais nem sempre estão bem conectados”, ressalta Jill.

Isso inspirou a agência a adotar uma abordagem empresarial para a transformação digital. “Precisávamos de um plano para conectar nossos esforços, mas não queríamos restringir excessivamente nossa forma de rede aberta de trabalho. E precisávamos de uma maneira para que as organizações da Nasa vissem que buscar soluções digitais como um coletivo é melhor do que trabalhar como suborganizações, sozinhas. Essa intenção nos levou a criar uma base de três pontas para nossa transformação digital”, explica Ron Thompson, diretor de dados e diretor adjunto de transformação digital da Nasa. A base a que ele se refere consiste em blocos de construção digitais que permitem a transformação digital, uma arquitetura de transformação que garante a integração e os grandes desafios da transformação digital.

Quando se trata de blocos de construção digitais, ou “impulsos estratégicos”, o responsável pela proteção de dados Thompson acredita no poder dos dados. “Temos seis bancos transversais, mas os dados são a base de tudo. Acabar com os silos e configurar um data warehouse é a primeira prioridade”, argumenta. Jill concorda: “Os dados são absolutamente fundamentais – assim como nosso pessoal. Cultivar uma cultura e mentalidade digital junto com novas habilidades digitais e desenvolver líderes transformacionais é fundamental. Essas pessoas também precisam de um ambiente de colaboração perfeito que as permita trabalhar juntas e com nossos parceiros. Consideramos dados, cultura, força de trabalho e colaboração como as 3 bases de nossas 6 iniciativas”.

Os outros três impulsos são construídos sobre essa base, começando com algo que Jill chama de “tudo baseado em modelo”. Amigavelmente conhecido como “MBx”, isso significa que os modelos digitais, integrados entre si, devem ser a norma futura para lidar com questões complexas, aumentando a velocidade de resposta. Em seguida, a Inteligência Artificial (IA) e o Machine Learning (ML) vão aumentar a inteligência humana com inteligência de máquina para extrair rapidamente insights dos modelos e dados. O impulso final visa redesenhar os processos da Nasa para eliminar complexidades, otimizar operações para eficiência e autorizar o máximo possível de trabalho de baixo valor para que as pessoas possam se concentrar em esforços de alto valor. Os executivos da Nasa com experiências práticas lideram esforços em cada um dos seis blocos de construção. Isso inclui, por exemplo, Edward McLarney como líder de transformação de IA/ML da Nasa, focado em apoiar a ciência de dados com essas tecnologias e ajudar a liderar a integração da transformação digital.

“Em seguida, é onde entra a nossa arquitetura da transformação. É com a arquitetura de negócios que aspiramos que a Nasa transformada opere no futuro. Como tal, isso descreve como os blocos de construção se integram para habilitar os sistemas de TI da próxima geração que vai impulsionar nosso modelo operacional futuro”, ilustra McLarney. O time de transformação digital trabalha em colaboração com o diretor executivo de informação da Nasa para caminhar na linha tênue de unir com segurança o legado de uma agência federal com requisitos de uma transformação digital que até mesmo organizações do setor privado lutam para executar, apesar das limitações muito reduzidas e da mudança de direção do lado regulatório e político.

A abordagem empresarial final da Nasa foca nos grandes desafios da transformação digital da agência – desafios do mundo real atraentes, mas alcançáveis, que uma grande parte da equipe da Nasa enfrenta. “Isso pode incluir tópicos como o futuro do trabalho, ou seja, como aproveitamos estrategicamente uma força de trabalho geograficamente agnóstica e criamos a cultura e o ambiente ciberfísico para que operem da melhor forma”, diz Jill. A ideia é que esses grandes desafios sirvam como um para-raio para catalisar as mentalidades digitais na Nasa e focar no desenvolvimento e na adoção de soluções corporativas compartilhadas.

Embora essas grandes ambições sejam metas de longo prazo, a agência reconhece a importância das vitórias iniciais para obter a adesão das equipes e a necessidade de se concentrar em como as vitórias iniciais e as ambições gerais apoiam as missões da agência. O valor da Nasa se estende muito além de um único foco principal em voos espaciais. A agência entregou muitas tecnologias para a sociedade, incluindo sistemas de filtragem de água, revestimento UV em óculos e busca e resgate por satélite. Mantendo esses esforços de diversificação do passado, Jill e sua equipe estão considerando uma ampla gama de áreas onde uma agência transformada digitalmente pode ter impacto. “Um exemplo é um aplicativo de rastreamento de contato com a Covid-19, usando dispositivos vestíveis e dados de telefone”, aponta Patrick Murphy, diretor de planejamento estratégico e integração da diretoria de missão de tecnologia espacial da Nasa, que – como Jill – tem uma história de várias décadas na Nasa.

Outras fronteiras incluem um parceiro digital da espaçonave Orion da Nasa para sua Missão Artemis, um programa para retornar astronautas à superfície lunar como campo de provas para eventual exploração humana de Marte. “Isso está muito próximo da missão da Nasa em relação aos voos espaciais humanos”, diz Jill. Além do voo espacial humano e da tecnologia espacial que o alimenta, outras missões nas quais a Nasa busca agregar valor por meio de um modelo operacional transformado digitalmente estão explorando as origens do universo e da pesquisa aeronáutica. Ela está preparada para acelerar todas essas áreas de missão, dando maior atenção à ciência das mudanças climáticas, o surgimento de novos mercados de aviação e um crescente interesse em voos espaciais comerciais. Dito isso, a Nasa em si não tem intenção de competir com empresas espaciais comerciais como a SpaceX, Blue Origin ou Boeing. Em vez disso, o objetivo é encorajar e estimular a economia de comércio espacial e assumir o posto de um facilitador na gestão do espaço aéreo, ou levar a vantagem de explorar o espaço ainda mais, por exemplo, coordenando as missões Artemis e Marte.

Com a visão expansiva da Nasa e sua estratégia de transformação em várias partes, pode ser tentador planejar demais, ficar paralisado com as análises, evitando riscos e temendo o fracasso. Em vez disso, Jill e Thompson estão enfatizando um planejamento bom o suficiente, buscando rapidamente projetos vencedores, aprendendo e dinamizando conforme necessário, desenvolvendo de forma interativa uma arquitetura da transformação e unindo tudo ao se concentrar em um punhado de grandes desafios. Eles estão encorajando os agentes de transformação a assumir riscos e áreas apropriadas, buscando rápido aprendizado e progresso através de sucessos e fracassos. Ou, como Jill coloca: “Tudo isso é um salto gigantesco para a agência. Mas estamos dispostos a falhar rapidamente, contanto que falhemos para continuar seguindo em frente”.

 

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