Como o Vimeo se transformou em uma empresa de bilhões de dólares

Sete anos atrás, o Vimeo tinha sonhos de Hollywood. A empresa de vídeo na internet – de propriedade da IAC, de Barry Diller – encontrou um nicho de hospedagem de filmes para cineastas artísticos que não queriam que seus trabalhos fossem jogados na mistura indisciplinada e impulsionada por anúncios do YouTube. Mas era um negócio minúsculo e com prejuízo financeiro, com uma receita anual inferior a US$ 40 milhões. O Vimeo estava depositando suas esperanças no negócio de streaming em expansão, apostando que poderia alavancar seu relacionamento com criativos para construir um serviço de assinatura para rivalizar com Netflix, Amazon Prime e HBO. A empresa contratou executivos da Paramount e Hulu, e assinou acordos de distribuição com a Lionsgate, CBS Interactive e Spike Lee para criar conteúdos para armazenar o novo serviço.

Mas Anjali Sud, então diretora de marketing do Vimeo, com 31 anos, teve um palpite de que o futuro da empresa não estava nos sucessos de Hollywood, mas no Vale do Silício. Seu plano: mudar o foco do entretenimento para os empreendedores. “A plataforma era, há muito tempo, uma empresa de software para cineastas, mas o mercado era muito pequeno”, diz Anjali, agora com 37 anos. “Havia outro mercado muito maior – as empresas. O que Squarespace e GoDaddy fizeram por sites, poderíamos fazer com o vídeo.”

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Ela apresentou a ideia a Joey Levin, o CEO da IAC escolhido por Diller. “Anjali disse: ‘Este é um negócio real, relevante para um público muito maior do que qualquer um pensa’”, diz Levin. Ele deu à Anjali uma pequena equipe para testar a ideia. “Gostamos de encontrar pessoas inteligentes, talentosas e ambiciosas, jogá-las no fundo do poço e ver se conseguem nadar.” 

Anjali logo estava fazendo do Vimeo, uma relíquia empoeirada da web, uma das estrelas do portfólio de tecnologia da IAC. Plataforma que permite filmar, editar, armazenar e distribuir vídeos, a empresa registrou vendas de US$ 84 milhões durante o quarto trimestre de 2020, um salto de 54% em relação ao mesmo período do ano anterior. No último trimestre do ano, os assinantes líquidos aumentaram em 300 mil, para um total de 1,5 milhão – um ganho de quase 25%. A receita anual está a caminho de chegar a US$ 300 milhões. A IAC encerrou a divisão de streaming em 2017 e fez de Anjali a CEO.

Em novembro de 2020, o Vimeo levantou US$ 150 milhões com uma avaliação de $ 2,8 bilhões da Thrive Capital e do GIC, o fundo soberano de Singapura. Apenas dois meses depois, obteve US$ 300 milhões a mais em uma avaliação de quase US$ 6 bilhões da T. Rowe Price e da Oberndorf Enterprises, com sede em São Francisco.

Nesta primavera, o IAC planeja desmembrar o Vimeo isento de impostos para os acionistas. Será o oitavo spin-off de Diller. Nos últimos 25 anos, a IAC incubou, reabilitou, inverteu e girou ativos da web desajustados no valor de US$ 100 bilhões, incluindo nomes familiares como Match.com, Expedia e Angie’s List. A estratégia funcionou: um dólar investido na IAC no início de 1995 agora vale cerca de US$ 40, um retorno anual composto de 16% contra o retorno de 10% do índice S&P 500 no mesmo período. “Na vida digital e suas possibilidades, o Vimeo não está nem na primeira rodada”, diz Diller. “Tem um potencial extraordinário.”

O Vimeo deve ser outra estrela spin-off. No atual mercado de software em nuvem, o Bank of America prevê que a plataforma (que a IAC tentou passar para a Kodak por cerca de US$ 10 milhões há mais de uma década) poderia atingir uma avaliação de US$ 10 bilhões – cerca de 50% do valor de mercado atual da IAC. 

Para os clientes, o Vimeo é um pulverizador de culturas digitais, cujo software permite que eles espalhem vídeos nas mídias sociais, campanhas de marketing por e-mail, sites, mercados digitais e canais de streaming. As assinaturas começam com US$ 7 por mês para um pacote básico e aumentam para mais de US$ 20 mil por mês para implantações de grandes empresas em lugares como Amazon e Starbucks.

Como o Vimeo é livre de comerciais, seus vídeos são permitidos em canais de publicidade, como Facebook, LinkedIn, YouTube, Pinterest e Twitter. O fato de não ter anúncios também é vital para distribuição em varejistas online como Amazon, Etsy e Shopify. E os clientes corporativos do Vimeo não precisam se preocupar com anúncios aleatórios – ou, pior, de concorrentes – aparecendo no meio de seu conteúdo de marca. 

Empresas como Deloitte, Pottery Barn, Rite Aid e Forbes usam o Vimeo para fornecer vídeos de treinamento e integração, além de transmitir eventos corporativos para funcionários espalhados pelo mundo. Enquanto isso, mais de um milhão de pequenas empresas usam o Vimeo para distribuir anúncios, demonstrações de produtos e vídeos de instruções. A plataforma pode ter falhado em lançar seu próprio canal de streaming, mas milhares de outros – de cineastas independentes a instrutores de pilates – o usam para criar canais de assinatura em serviços de streaming como Apple TV, Roku, Fire TV e Xbox. Diz Anjali: “Somos uma plataforma de vídeo de 16 anos e uma startup de software de três anos”.

O Vimeo ingressou na IAC em 2006 como um passageiro clandestino, após a compra de Diller da Connected Ventures, precursor do site de comédia CollegeHumor. O negócio de US$ 30 milhões incluiu o estúdio de comédia, o site de mercadorias BustedTees – e o Vimeo, o player da web para os esquetes do CollegeHumor. “Compramos o Vimeo quase por acidente”, diz Levin, da IAC. Durante grande parte da década seguinte, a empresa tentou ganhar dinheiro com os telespectadores por meio de um serviço sob demanda semelhante ao iTunes e, mais tarde, do malfadado estúdio e canal de streaming. Nada realmente funcionou. “O Vimeo sempre teve uma crise de identidade”, diz Anjali. “Tínhamos uma marca e uma plataforma incríveis, mas era difícil saber o que fazer com elas.”

A executiva certamente tinha a inteligência e as credenciais para renovar o visual do Vimeo. Ela cresceu como filha de dois médicos imigrantes em uma comunidade indiana em Flint, Michigan. Depois que sua escola pública perdeu o credenciamento, Anjali se inscreveu em 12 internatos e entrou na Phillips Academy Andover de Massachusetts. Em seguida, recebeu um diploma da Wharton e, depois, passou alguns anos fazendo fusões na Sagent Advisors. Mais tarde, ela frequentou a Harvard Business School e trabalhou na Amazon como compradora de brinquedos e em marketing na Diapers.com antes de ingressar no Vimeo.

Com um ano de trabalho, Anjali começou a ver pequenos clipes de publicidade e demos de produtos postados ao lado dos documentários e filmes de arte habituais do Vimeo. “Tratava-se de tudo, desde pequenas empresas a startups de tecnologia até o departamento de marketing de grandes corporações”, diz. “Eles eram tão diversos, tinha que ser uma tendência.”

Ela descobriu que os novos clientes estavam usando o Vimeo para postar vídeos de marketing no Facebook, Twitter, Instagram e em seus próprios sites. “Havia um grande grupo de usuários que ninguém atendia.” Sua equipe desenvolveu ferramentas para empresas fazerem upload de logotipos, inserir botões de compra e adicionar captura de e-mail a seus vídeos. Após um ano de crescimento sólido, a IAC adicionou mais 50 pessoas ao skunkworks (grupo de pessoas que trabalham em um projeto inovador, de forma livre e não convencional) da Anjali.

Enquanto o negócio de software disparava, o estúdio de conteúdo do Vimeo tropeçava. Era impossível competir com gigantes como Amazon Prime Video e Netflix, que estavam investindo bilhões em filmes e programas. No verão de 2017, Levin disse a Anjali que o Vimeo estava abandonando o estúdio e apostando tudo em software – com a executiva como CEO. “Nunca me ocorreu que eles me ofereceriam o cargo”, diz. “Eu perguntei: ‘Isso é uma piada?’ e imediatamente tentei executar com calma.”

Já crescendo rapidamente – a receita aumentou 27% no último trimestre de 2019 – o Vimeo viu a demanda ser alimentada pela pandemia. “Da noite para o dia, o vídeo passou de agradável para necessário”, diz a CEO. À medida que o uso aumentava, ela contratou rapidamente mão-de-obra para escalar a tecnologia e o atendimento ao cliente do Vimeo. Hoje ela tem mais de 700 funcionários, cerca da metade em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e o restante espalhado por vendas, marketing e suporte ao cliente. 

Anjali Sud agora se prepara para um mundo de trabalho híbrido pós-Covid, no qual ela espera que o domínio do vídeo acelere. Ela quer tornar os eventos e reuniões virtuais mais interativos, íntimos e colaborativos. O Vimeo também está testando IA (Inteligência Artificial) para editar filmagens brutas em conteúdo de marketing para setores como restaurantes e imóveis. 

Depois, há o spin-off iminente. Anjali diz que a mudança tornará mais fácil recrutar talentos, fazer aquisições, promover a marca e vender serviços para grandes corporações. (E acessar capital em um mercado que avalia as empresas de software em cerca de 40 vezes o lucro.) E quanto a ir de diretor de marketing a CEO de uma empresa de capital aberto em menos de quatro anos? “Como mulher, mãe e CEO de tecnologia, sou única no mundo do software”, diz. “Estou animada para trazer minha perspectiva e estilo para a indústria. Vai ser divertido.”

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