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Aos 16, entrou no curso de economia da PUC-Rio.
No segundo semestre de 2014, foi convidado para assumir a presidência do grupo de laboratórios, então avaliado em R$ 3 bilhões. Em janeiro de 2015, assumiu o cargo – aos 24 anos de idade, foi considerado o CEO mais jovem de uma empresa de capital aberto do Brasil.
Por sua pouca idade, seu estilo low profile (o oposto do pai) e sua “cara de criança”, a nomeação gerou protestos de sócios minoritários e desconfiança de colaboradores mais antigos. Mas Pedro contava com o respaldo do pai, Edson de Godoy Bueno, e de Dulce Pugliese (ex-mulher e sócia de Edson), que haviam assumido o controle acionário da Dasa. “Muita gente acha que foi meu pai que me indicou. Não foi. Foi um de nossos conselheiros independentes. Meu pai era até contra, achava que era cedo para um desafio tão grande, que eu podia me queimar na largada.”
Em fevereiro de 2017, Edson sofreu um infarto durante uma partida de tênis em sua casa, em Búzios. A morte repentina (mas não exatamente inesperada – ele já tinha oito stents) do pai e mentor fez os olhares novamente se voltarem para o jovem Pedro. Mais preocupado em gerar resultados do que em conversas de corredor, no entanto, o jovem executivo concentrou sua energia em expandir a rede de laboratórios, recuperar os níveis de qualidade das instalações e do atendimento e aumentar a rentabilidade do negócio – uma equação difícil até para os mais experientes gestores.
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No quesito expansão, a rede superou 750 unidades. No quesito qualidade, basta entrar em uma das novas unidades do Alta Excelência Diagnóstica em São Paulo e no Rio de Janeiro para sair de lá impressionado. Quanto às finanças, depois do ano de estreia apertado (receita de R$ 2,79 bilhões contra despesa de R$ 2,77 bi), a curva foi pendendo a seu favor: 2017 fechou com faturamento de R$ 3,4 bilhões e lucro de R$ 134 milhões, e só o primeiro semestre de 2018 já rendeu um lucro de R$ 128 milhões.
Em outubro de 2018, uma notícia causou alvoroço e dúvida no setor: a Dasa anunciou uma reorganização interna, criando o cargo de diretor-geral – a ser ocupado pelo CFO Carlos de Barros, que será responsável por conduzir o dia a dia da operação – e alterando as atribuições do presidente, que passará a se dedicar a questões estratégicas, como expansão internacional, novos projetos, aquisições, parcerias e transformação digital.
“Fiz tudo muito jovem”, concorda Pedro, hoje com 28 anos. “Minha intenção era estudar fora aos 15 anos, mas meu pai já estava com problemas cardíacos e a gente achou melhor eu ficar no Brasil, perto dele, aprendendo e interagindo com ele. Concordei. E comecei a estagiar na Amil. Tínhamos feito um IPO em 2007 e eu era estagiário da área de relações com os investidores. Então tive oportunidade desde muito cedo de participar de reuniões de diretoria, onde se discutiam estratégias, fusões, aquisições”, lembra o executivo. “Nesse ponto, foi bom. Mas, por outro lado, trabalhar na empresa da família te deixa dentro de uma bolha: ninguém te dá bronca, ninguém te enfrenta… Seu desenvolvimento profissional fica prejudicado. Por isso eu queria sair. Demorei seis meses para convencer meu pai, ele não queria deixar de jeito nenhum. Até que, um dia, apelei para a chantagem: ‘OK, eu fico, mas todo dia, saindo da faculdade, vou direto à praia’. Ele achou melhor eu trabalhar em outro lugar.” Era o início dos dois anos intensos no BTG.
Mas por que trabalhar tanto assim “para os outros”? Perfeccionismo e orgulho explicam: ele achava os colegas “brilhantes” e não queria ficar para trás. Para se destacar, trabalhava em dobro.
SEGREDOS DO SUCESSO
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“Eu queria entender, perguntava muito, tive a sorte e talvez a competência de sempre me cercar das pessoas certas.” Para isso, não faltou coragem para fazer uma mudança radical logo no primeiro ano sob seu “reinado”. “Mudamos 80% da diretoria. Tenho esse mérito, o de ter escolhido as pessoas certas, todas com muita experiência e competência em
vários setores. Estávamos perdendo share para os concorrentes, alguns médicos tinham resistência em relação às nossas marcas, os números estavam em declínio. Era uma empresa que estava muito aquém de seu potencial”, lembra.
Aumentar a qualidade e a eficiência ao mesmo tempo foi um grande desafio. “Tivemos que mudar alguns conceitos internamente. Eficiência, por exemplo, não significa um corte de custos desenfreado. É você diminuir custos em coisas que não agregam ao paciente, ao médico, e direcionar os recursos para onde de fato eles fazem diferença. Um exemplo bobo: cortamos as copeiras da diretoria e contratamos mais recepcionistas nas unidades que tinham filas maiores.” Graças a essa e outras ações do tipo, o NPS (net promoter score, índice de satisfação e lealdade dos clientes), segundo ele, passou de 55 para 74.
Hoje ele não trabalha das 8h às 2h como na época do BTG, mas acorda às 6h30 (“tento dormir 7 horas por noite para não perder produtividade”), faz academia cinco vezes por semana, come regradamente e leva uma vida sem ostentação nem badalação, quase que totalmente focada no trabalho.
Diante de tanto entusiasmo e dedicação, volto à questão da chantagem que ele fez com o pai, aos 15 anos de idade, dizendo que viraria um “rato de praia”. “Você ia mesmo ficar o dia inteiro sem fazer nada na praia?”, pergunto. “Que nada. Foi um blefe.”
Reportagem publicada na edição 63, lançada em novembro de 2018
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