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Há grandes chances de você ter pensado em um chefe que o apoiava. Provavelmente, era também alguém que o ajudava a aprender e a crescer. Um bom líder faz sua equipe evoluir ao dar desafios difíceis, mas também a ajuda a ser bem-sucedida nesses desafios.
FORBES: Por que você considera esse livro particularmente necessário nos ambientes de trabalho de hoje?
Whitney Johnson: Frequentemente, empresas perdem seus principais talentos porque não entendem que cada pessoa em seu time é uma máquina de aprendizado. Funcionários querem o desafio de não saber como fazer alguma coisa, aprender como fazer, dominar o assunto e, então, aprender algo novo. Nós queremos aprender. Avançar. E repetir. A minha própria história ilustra isso. Fui analista de equity por oito anos. Mas sempre gostei de mentoria e coaching e, certa vez, perguntei a meu líder sobre mudar para um caminho administrativo. Em vez de me apoiar, ele desdenhou de meu pedido. Ao olhar para trás, provavelmente, poderia feito de maneira diferente, mas o fato é que eu tinha uma performance incrível e era hora de fazer algo novo. E a resposta foi “não”. Eu me demiti no mesmo ano. Esse cenário acontece todos os dias em ambientes de trabalho ao redor do mundo. Tem custado tempo e dinheiro das organizações. Sem mencionar que você se torna “o chefe”, aquele para quem ninguém quer trabalhar.
F: Em seu livro, você faz uma conexão entre disruptura pessoal e engajamento de funcionários. Como as duas coisas estão ligadas?
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Nossa pesquisa mostrou que os funcionários são mais engajados quando estão no melhor ponto de sua curva de aprendizado, aquela seção central em que eles deixaram de ser iniciantes e, agora, aprendem rapidamente, crescem e começam a dominar suas responsabilidades. Uma empresa que encoraja a disruptura pessoal, permitindo que seus funcionários se movam para novos cargos, trabalhem em tarefas de crescimento e continuem a aprender, tem funcionários felizes, produtivos, motivados e engajados.
F: Como você definiria disruptura pessoal?
F: Como um ótimo gestor pode ajudar os membros de seu time a se engajar em disruptura pessoal?
WJ: Ótimos chefes permitem, encorajam e até requerem que sua equipe caminhe em sua curva pessoal de aprendizado. Independentemente de eles supervisionarem um time de dez ou dez mil pessoas, podem encorajar a disruptura ao dizer “sim” quando funcionários querem passar para novos projetos, ao promovê-los, ao contratar indivíduos que mostram potencial, em vez de proficiência, e ao dar às pessoas trabalhos que irão desafiá-las e fazê-las crescer. Mais importante: eles garantem isso para indivíduos que dominaram os seus trabalhos, elaboram um novo plano para eles antes de eles ficarem entediados ou, pior ainda, queiram se demitir. Os melhores líderes facilitam o crescimento e celebram o sucesso dos outros, e isso estabelece a sua reputação como desenvolvedores de talentos e gestores para quem todos adorariam trabalhar.
F: A maioria das pessoas se sente exausta com o ritmo de mudança e a ambiguidade em suas organizações. A última coisa sobre a qual quer ouvir é disruptura. Como o seu livro pode ser uma ótima ferramenta para as pessoas trabalharem no ambiente disruptivo que os cerca?
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F: Algumas pessoas são naturalmente mais dispostas à disruptura pessoal e mudança do que outras. Como esse livro pode ajudar a todos?
WJ: Dentro de uma organização, é aí que liderança e gerência entram. Gestores que constroem equipes de elite criam uma cultura que estimula a disruptura pessoal. Isso precisa ser parte da visão e da missão da companhia. Quando novos funcionários entram, eles precisam ser mergulhados na ideia de curvas de aprendizado, crescimento pessoal e mudança. Quando a cultura de aprendizado se torna inerente à empresa, o RH irá começar a tomar decisões de contratação com base na disposição de um candidato a tentar coisas novas. Eles contratam aqueles que não têm medo de começar do zero na curva de aprendizado, e contratam chefes capazes identificar talentos e dispostos a apoiar e facilitar saltos para novas curvas. Além disso, eles buscam candidatos que têm potencial expansivo, em vez de proficiência.
WJ: Essa é uma pergunta interessante. Na verdade, nós descobrimos que a motivação não é o principal problema que os gestores devem tentar resolver: é o aprendizado. Os funcionários ficam desmotivados porque ficam entediados e não se sentem desafiados no trabalho. A mudança é o modo natural da vida humana. Nós somos direcionados para a mudança. Ficar parado, ficar preso em um cargo não-desafiador, é o que leva ao tédio, ao não engajamento e à falta de motivação. Seja ao gerir um time pequeno, seja ao supervisionar milhares de pessoas em diversas unidades de negócios, os melhores chefes entendem isso. Eles cultivam ambientes que mantêm a experiência de trabalho estimulante. Eles encorajam e facilitam disrupturas pessoais. Reconhecem que a melhor recompensa que podem dar a seu time, que engaja mais do que dinheiro ou elogios, é o aprendizado. É o que torna cada um de nós mais produtivos. É o que transforma as nossas organizações em ímãs de talento.