Avaliação de desempenho: um processo que não sai da berlinda

Se tem um tema que permanece em constante discussão ao longo de todos os meus 20 longos anos em remuneração, esse tema é o da Avaliação de Desempenho. E de alguma maneira, todo ano ele ressurge como se agora determinadas empresas tivessem finalmente descoberto uma forma melhor, mais eficaz, mais justa ou mais assertiva de conduzir esse processo. Mas será…?

Esta observação não é, de forma alguma, uma crítica à busca constante do RH por melhorar suas ferramentas de gestão. Até porque isso deveria existir de forma contínua em todas as áreas das empresas. Mas sempre me dá a sensação de que ficamos remontando esse quebra cabeça de formas diferentes usando as mesmas peças, porque são as peças que existem! E o pior é que esta batalha já nasce perdida porque ninguém gosta de ser avaliado e essa ferramenta vai continuar sendo criticada pelos funcionários, por mais que se tente aperfeiçoar as técnicas.

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As discussões são as mais variadas, e todas muito válidas. Há questionamentos sobre a validade ou não de curvas forçadas de avaliação, sobre até que nível faz sentido desdobrar metas sem que elas se tornem um reflexo exato das descrições dos cargos, sobre dar mais foco em competências comportamentais e também sobre quem deveria avaliar o profissional. Há inclusive dúvidas se deveria haver avaliação individual quando o time trabalha em conjunto.

Mas nada disso é novo e o tema é discutido desde sempre. É claro que precisamos considerar não só “o que” a pessoa entrega, mas também “como” ela entrega. É claro que seria melhor ter uma visão mais abrangente do profissional, incluindo no ciclo de avaliação outros profissionais além do gestor imediato. É claro que precisamos ter mecanismos para equalizar o nível de complexidade das metas entre as pessoas e entre metas coletivas de times. Então por que continuamos questionando o que precisa ser feito?

Vou arriscar meu palpite… Vejo dois complicadores principais nesse processo:

• O primeiro é que esperamos excelência das pessoas, mas ninguém é bom em tudo o tempo todo, e os líderes têm dificuldade de apontar necessidades de melhoria e estruturar feedbacks. Pior ainda se esse feedback estiver registrado numa nota! Quando a avaliação é qualitativa, fica a dificuldade de justificar o “julgamento”. Quando a avaliação é baseada em metas objetivas, sempre tem um fator fora de controle para explicar o insucesso. E aí o gestor fica vendido, refém de um sistema que não tem como atender à sua missão de deixar o time feliz.
• O segundo complicador é ainda pior, porque mexe com o bolso. Quando a gente junta um processo naturalmente desconfortável com dinheiro, a insatisfação se potencializa.

Mas preciso dizer que não vejo outra forma de fazer as escolhas que precisam ser feitas, se não a partir de uma análise entre o que se espera das pessoas e o que elas efetivamente entregam.

É claro que sempre existem melhores ou piores combinações entre os elementos de avaliação a serem usados para cada ação de remuneração, mas é inevitável considerar que se uma pessoa demonstra mais alinhamento às competências necessárias para um cargo e performa melhor na entrega das suas funções, ela seria escolhida para uma promoção em detrimento de outros profissionais.

Por outro lado, o pagamento de uma remuneração variável pode estar mais diretamente associado a uma combinação entre resultados coletivos e metas individuais, evitando o viés das avaliações comportamentais.

Não sou defensora da curva forçada no sistema de avaliação, mas o uso que se faz do resultado desse processo acaba seguindo uma lógica próxima ao Princípio de Pareto (regra do 80/20). Ou seja, a distribuição da verba anual de reajustes salariais, as oportunidades de promoção ou quaisquer outras formas de reconhecimento seriam atribuídas aos profissionais de maior destaque. Faz sentido, não faz? Mas se não tivéssemos a tal da “nota”, que tanto gera desconforto, toda essa discussão seria puramente subjetiva, e aí sim, muito mais questionável.

No fim, todas essas ferramentas que estão sendo construídas e revisitadas para melhorar a oferta de valor e aumentar o índice de felicidade e engajamento dos colaboradores, precisam de uma sustentação metodológica para garantir que todas as pessoas estejam sendo vistas e consideradas. Ainda que no meio desse processo fique um gosto amargo por alguma lembrança remanescente das provas do ensino médio.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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