Como teve início, há uma década, o processo que fez da Ambev uma das maiores empresas do mundo

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A história de quando a Ambev, dos bilionários Jorge Paulo Lemann (foto), Carlos Alberto Sicupira e Marcel Herrmann Telles convocou a Falconi, consultoria especializada, para reverter os resultados preocupantes da cervejaria de Campo Grande, RJ, virou livro

Em meados de 2010, a Ambev enfrentava graves problemas em sua maior e mais complexa operação no Brasil. A cervejaria de Campo Grande, no Rio de Janeiro, apresentava um baixíssimo índice de produtividade, um turnover alto, que a fazia perder muitos funcionários ano após ano, e, consequentemente, perdas financeiras consideráveis.

Para reverter o quadro, a companhia dos bilionários Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Herrmann Telles convocou a Falconi, consultoria especializada na geração de valor por meio de soluções em gente e gestão com tecnologia, que fez um grande diagnóstico e um planejamento de trabalho tendo como pilar a gestão de pessoas e a mudança de cultura. Como resultado, a operação atingiu a meta de produtividade um ano antes do estimado e a superou nos anos seguintes, chegando a 87% em 2019. A meta de redução do turnover foi alcançada dois anos antes do previsto, e atualmente se encontra em 2,16%.

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Essa jornada está relatada no livro “O Desafio do Impossível” (Editora Gente), de Neuza Chaves e Viviane Martins, executivas da Falconi que participaram do processo desde o início, que acaba de chegar às livrarias. A obra relata os detalhes da avaliação profunda da situação e das dificuldades no atendimento às necessidades humanas, da identificação dos problemas, dos motivos de saída dos colaboradores e da elaboração de planos de ação para os pontos de melhoria.

Para Neuza Chaves, o desafio estava além dos indicadores ruins. “Começamos nosso trabalho com a Ambev pela unidade que tinha o maior número de problemas não só internamente – como no restaurante, no vestiário, no treinamento de funcionários, mas também nos arredores com violência. Embora sentissem orgulho de trabalhar na Ambev, esses problemas estavam impactando o senso de pertencimento e autoestima dos colaboradores”, recorda. Para ela, foi a transformação – não só estrutural, mas cultural – que tornou esse projeto tão bem-sucedido. “Queremos mostrar neste livro que o fator humano é determinante para qualquer negócio”, conta.

Viviane Martins, que atualmente é a CEO da Falconi, revela que um dos estímulos para escrever o livro foi a urgência do tema. “Ele é o retrato da importância das pessoas, da sustentabilidade do ambiente de trabalho, da cadeia de fornecedores e do entorno para todas as empresas e como trabalhá-las gera resultados mais consistentes e longínquos”, diz. Segundo ela, enquanto o diagnóstico e planejamento estavam em curso, algumas ações já entravam em execução e os aprendizados eram colhidos, uma vez que todas as necessidades precisavam ser atendidas. “Compartilhamos no livro nosso processo de trabalho, que já utilizava a hoje tão em voga metodologia ágil de gestão, tornando essa história ainda mais atual.”

Com exclusividade, a Forbes teve acesso ao prefácio da obra, escrito por Vicente Falconi, membro do conselho de administração da Ambev e fundador e integrante do conselho de administração da Falconi Consultores, que participou da primeira reunião com a cervejaria e acompanhou toda a iniciativa que, ao longo de cinco anos, reverteu os indicadores da planta do Rio de Janeiro e transformou a operação em referência de produtividade e engajamento para todas as outras unidades.

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Veja, a seguir, nas palavras de Falconi, como tudo começou:

“’O Desafio do Impossível’ conta como a Ambev aumentou a produtividade de suas fábricas no Brasil em aproximadamente 50% em uma abordagem exclusiva de gente. A produtividade cresceu e todos os consumos específicos de matéria-prima e energia caíram drasticamente. Foi, sem dúvidas, o projeto mais notável de que participei em minha vida!

Lá pelos idos de 2010, o Márcio Fróes, então Diretor Industrial da Ambev, me telefonou e disse que estava precisando falar comigo. Marcamos um encontro na sede da empresa e quando cheguei à sala de reunião, lá estava o Márcio, com três ou quatro fichários de mais ou menos um palmo de espessura cada. Ele foi logo dizendo: ‘Professor, estes três livros são a coletânea de manuais de operação das cervejarias. Não está funcionando! Estamos numa encrenca!’.

Eu sabia que o turnover de pessoal da cervejaria do Rio de Janeiro, por onde deveríamos iniciar o projeto, era alto e em torno de 20% (todo mundo falava que era ‘típico da região’…), além de ter a mais baixa produtividade. Falei: ‘Márcio, os manuais não estão necessariamente errados. O problema é que não há rotina fabril que funcione com um turnover anual maior do que 6% ao ano. Vamos começar nosso ataque por aí? Depois a gente vê se precisamos mudar algo nos manuais’. O Márcio é um profissional experiente e falávamos a mesma linguagem técnica em gestão. Ele concordou na hora. Falei com ele: ‘Márcio, vamos então propor ao João (João Castro Neves era o CEO na época) montar um Comitê, com a presença dele, que se reunirá na fábrica do Rio de Janeiro por um dia, todo mês. Precisamos dar o sinal de que vamos atacar o problema para valer e que, desta vez (já houve outras tentativas…), estávamos ‘entrando com tudo’!’. João topou e o Comitê foi montado com o nome de “Comitê de Gente’, porque atacaríamos um problema de gente. Nós nos encontramos todo mês durante cinco anos e ninguém faltava.

As decisões eram tomadas em cada reunião, pois a presença do João facilitava isso. Algumas vezes ele falava ‘não cabe no orçamento, gente!’, e adiávamos alguma ação, mas o que era decidido era executado, uma vez que também participava da reunião o Couceiro (Roberto Couceiro Santos), que era o Diretor Regional. Ele era o responsável pela execução e era cobrado na reunião seguinte.

Eu via nossa cultura de gestão de gente e operação da cervejaria mudar mês a mês. Foi a maior mudança cultural a que pude assistir em minha vida!

Toda essa história é contada em mais detalhes pela Viviane e pela Neuza, autoras do livro, pois as duas participaram de todas as reuniões e atuaram como consultoras no projeto. Eu participei como conselheiro da empresa.

Vários outros executivos da área operacional da Ambev foram entrevistados para este livro, bem como supervisores e operadores que forneceram a percepção do pessoal operacional.

Ao final do projeto, cinco anos depois, batemos com folga todas as metas e hoje posso lhes afirmar que a cervejaria do Rio de Janeiro é, de todas as fábricas que conheci em minha vida, a de melhor cultura e operação. Mas, além disso, posso afirmar que é a instalação fabril onde as pessoas são mais felizes (esta foi a nossa política: criar um ambiente no qual as pessoas poderiam ser felizes). Como posso provar o que falo? Hoje, a cervejaria do Rio de Janeiro apresenta um turnover de pessoal de 2,7% ao ano. Ninguém quer sair de lá!

Já ia me esquecendo de dizer que a cervejaria do Rio de Janeiro, para nosso orgulho, depois de passar por crises de produtividade durante anos, foi a campeã nacional de produtividade fabril entre as cervejarias da Ambev no ano de 2020.

Ah! Faltou também dizer: mudamos o manual! Introduzimos um novo pilar de gente e de como gerenciar nossas cervejarias para que as pessoas possam ser felizes em seu trabalho! Isso foi desdobrado para todas as cervejarias da Ambev e, agora, está sendo desdobrado para as duzentas cervejarias da Anheuser-Busch InBev em todo o mundo.

Gol de placa!”

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