Abraçando a incerteza para acelerar a mudança digital

Gestores precisam conseguir distinguir a diferença entre arriscar-se e conseguir operar em tempos incertos para poder inovar de fato.

Angelica Mari
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Tempos imprevisíveis pedem uma revisão de valores corporativos tradicionais

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Na busca diária por sobrevivência, o cérebro humano vai fazendo updates do mundo ao seu redor, tomando constantes decisões sobre o que é seguro, ou não. Existem poucas coisas que o homo sapiens goste menos do que a falta de certezas. Em nome da estabilidade, esperamos o pior, nos apressamos em nossas conclusões e exageramos as ameaças que surgem, assim como subestimamos nossa capacidade de enfrentar o que foge da nossa zona de conforto. E o que os desafios da gestão em um mundo cada vez mais digitalizado tem a ver com isso?

Fazer a transformação digital acontecer e aproveitar o potencial que a inovação oferece é um tema recorrente desde a emergência do novo coronavírus. Neste debate, a adoção acelerada de tecnologias como a inteligência artificial tem sido protagonista. Empresas globais nunca gastaram tanto em tecnologia quanto nos três primeiros meses da pandemia: US$ 15 bilhões por semana, segundo uma pesquisa recente da KPMG.

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Mas o calcanhar de Aquiles de toda organização que estava engatinhando em direção a este novo paradigma de digitalização não é o ferramental. Afinal, existem diversas empresas e consultorias cujo business é justamente esse, de apoiar quem está se modernizando. Áreas de negócio fora do departamento de tecnologia têm se mostrado cada vez mais aptas a decidir qual sistema atende melhor às suas necessidades e o atual crescimento do mercado de software-as-a-service, modelo de sistemas por assinatura, é prova disso.

O que é realmente difícil para empresas onde a transformação digital ainda era incipiente antes da pandemia é a adoção de uma mentalidade compatível com as mudanças almejadas. Isso foi confirmado em dois eventos dos quais participei recentemente: um deles foi um painel que moderei na semana passada, sobre o que grandes empresas podem aprender com startups, realizado pela Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES) e o portal de inovação “The Shift”. O outro foi uma palestra da acadêmica indiana Saras D. Sarasvathy, no Liga Innovation Summit, evento do qual a Forbes foi media partner.

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Tanto a palestra de Saras no Liga Summit quanto o painel do evento da ABES, em que participaram Alan Leite, CEO da Startup Farm, Orlando Cintra, fundador da BR Angels, Itali Pedroni Collini, diretora da 500 Startups, e Ricardo Brandão, CEO da Sky.One Cloud Solutions, convergiram em um ponto: é impossível inovar, ou seja, colocar novas ideias em prática, se a organização se mantém atada à velhas ideias. E isso é real principalmente no que diz respeito a lidar com a falta de certezas.

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Segundo Saras, autora da teoria de effectuation – método em que ideias saem do papel e são colocadas na prática – a marca registrada de empreendedores não é necessariamente a aceitação de riscos, mas sim a capacidade de abraçar a incerteza, aguentar os solavancos e encontrar formas de crescer mesmo nestas circunstâncias. Com base nessa teoria, a acadêmica ressaltou que gestores precisam conseguir distinguir a diferença entre arriscar-se e conseguir operar em tempos incertos, para poder inovar de fato.

Tempos imprevisíveis requerem um foco no que está sob o controle de uma organização, disse Saras, referindo-se às iniciativas que podem ser realizadas sem muitas dependências externas para que as mudanças comecem a acontecer. Em tempos de escassez – de recursos, certezas, tempo – empresas tendem a pensar no que falta, e não no que se tem. É aí que entra a lógica da teoria de effectuation, em que se usa a cocriação do futuro ao invés de tentar prevê-lo, juntando recursos para criar ideias factíveis.

Grandes empresas não deveriam imitar startups, segundo Saras, e sim focar no que fazem de melhor, e identificar os inovadores dentro da empresa (até mesmo quem limpa o banheiro pode contribuir com ideias interessantes, segundo ela). Nesta abordagem, funcionários são vistos como copilotos, com licença para experimentar, amparados por processos e treinamento que permitem a transformação de ideias em algo que contribui para o resultado da empresa.

Em cenários inconstantes, a capacidade de adaptação a incerteza das startups pode ajudar grandes empresas a resolverem alguns de seus problemas, mas Saras frisou que agir de acordo com a mentalidade tradicional, onde resultados se baseiam em previsibilidade, não funciona. Encarar a parceria com estas novas empresas sem ajustar os modelos mentais da liderança é, como mencionaram os palestrantes do evento da ABES, como plantar uma nova árvore à sombra de outra.

O propósito da inovação foi outro tema mencionado frequentemente no painel da ABES: a organização precisa ter clareza sobre as razões pelas quais está investindo em estratégias como open innovation ou corporate venture. A liderança precisa estar “comprada” em relação ao valor de trazer startups para dentro de casa, bem como abandonar a necessidade de exercer a abordagem do comando e controle, problemas que já vinham sendo discutidos antes da pandemia e cuja resolução se faz ainda mais urgente.

Tanto Saras Sarasvathy quando a mesa de palestrantes brasileiros concordaram que é preciso ir além da mentalidade curto-prazista, estabelecendo métricas não-financeiras para medir o sucesso de estratégias de inovação. Para conseguir isso, empresas precisarão adotar novas abordagens estratégicas para posicionar empreendedores internos e externos como seus aliados. É o oposto da lógica causal descrita por Saras, a prática tradicional e menos flexível de mercado, onde se busca identificar incertezas e evitá-las a todo custo.

A incerteza pede que gestores revisem suas ideias para que o status deste relacionamento com o empreendedorismo, muitas vezes complicado, evolua para algo sério e gere resultados. Como disse um dos palestrantes do evento de semana passada, em alusão à analogia de transatlântico como a grande corporação e startup enquanto o pequeno bote atrelado a ela, muitas vezes é preciso deixar o barquinho ir, sabendo que ele deve voltar – e em certos casos, até salvar a tripulação.

Angelica Mari é jornalista especializada em inovação há 18 anos, com uma década de experiência em redações no Reino Unido e Estados Unidos. Colabora em inglês e português para publicações incluindo a FORBES (Estados Unidos e Brasil), BBC e outros.

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