Juliana Azevedo, CEO da P&G: "Desafios complexos demandam investimento em inovação"

Gigante de bens de consumo investe US$ 2 bilhões em pesquisa e desenvolvimento por ano.

Angelica Mari
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A líder da gigante de bens de consumo no Brasil: aprendizado constante para liderar na era digital

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A gigante de bens de consumo Procter & Gamble (P&G) está priorizando o investimento em inovação em 2021, parte de uma agenda que visa transformar a operação interna, bem como o engajamento com seus públicos-alvo para responder às mudanças impostas ao setor com a pandemia do novo coronavírus.

Em entrevista exclusiva a esta coluna, a CEO da P&G Brasil, Juliana Azevedo, falou sobre o foco atual da empresa – que inclui ações para garantir a saúde dos colaboradores, a continuidade da produção e abastecimento dos produtos essenciais que fabrica, bem como apoio às comunidades fragilizadas durante a crise – e detalhou o papel da inovação e tecnologia na estratégia para 2021.

“Para conseguir atender às nossas prioridades, e considerando todos os desafios que o mundo enfrenta, o tempero especial do nosso país e suas crises especiais, a inovação que está no nosso DNA se acentua ainda mais”, aponta a executiva, citando um aumento de 30% no volume de inovações geradas pela empresa entre julho e dezembro de 2020.

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Para este ano, a CEO antecipa mudanças significativas na interação da empresa com seus diversos stakeholders. “A forma como vamos interagir com nossos funcionários, clientes e fornecedores com certeza vai envolver muito mais tecnologia”, ressalta. “A maneira como falamos com o consumidor também deve avançar para ser muito mais individualizada. Queremos servir cada um dos nossos clientes exatamente de acordo com a necessidade que eles têm, no momento certo, com a promoção certa, com a logística certa – tudo isso muito empoderado por dados, além de uma boa produtividade apoiada por automação e robôs“, acrescenta a executiva.

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A P&G investe US$ 2 bilhões em pesquisa e desenvolvimento e, apesar desta tradição, a pandemia trouxe demandas totalmente novas para o alto escalão da companhia, em particular no que se refere à inovação tecnológica. “O líder precisa aprender constantemente, e ter humildade para buscar saber o que não sabe. Num contexto em que temos que liderar com tantas dúvidas, poder dizer ‘isso eu não sei, vou capturar diferentes pontos de vista, checar com quem é expert nesse assunto’, tornou-se uma virtude ainda maior”, ressalta a executiva.

O fato de não ser nativa digital é outra nuance que Juliana considera ao se aplicar no constante desenvolvimento de suas próprias habilidades como líder, que inclui mentorias com especialistas de outras gerações, sobre as diversas disciplinas digitais.

“Eu já estava em uma jornada [antes da pandemia] para me atualizar e liderar uma organização que tem que poder falar de automação, de inteligência artificial e, principalmente, no que tange ao meu papel, saber fazer as perguntas certas”, pontua a executiva. “Talvez eu não serei expert em nenhum desses assuntos, mas o que não posso ser é uma barreira.”

O VALOR DAS STARTUPS

Algumas das áreas em que a inovação tem se manifestado na P&G são na forma como a empresa se relaciona com seus diversos públicos-alvo e na criação de novos produtos. As entregas foram apoiadas por mais de 100 horas de conversas com consumidores e intensificou seu social listening (monitoramento do sentimento de consumidores nas redes sociais) entre abril e junho, para tirar o o pulso dos segmentos em que opera, e entender como a pandemia estava alterando hábitos de compra.

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Produtos mudaram com a pandemia, segundo Juliana: por exemplo, uma consumidora pode precisar que o xampu também dê conta da queda de cabelo por conta do estresse no trabalho em casa, e o desenvolvimento de fraldas precisa levar em conta mudanças no desfralde, com a maior permanência em casa. Logo no início da pandemia, a empresa investiu mais de 6 mil horas no desenvolvimento de formatos virtuais para eventos da vida diária diretamente relacionados a produtos P&G, como o chá de bebê, com instruções para a transmissão, compra de produtos como fraldas e entretenimento online.

Além disso, a CEO aponta que é preciso acompanhar a profunda transformação do consumidor que se acelerou com a crise: “Entendemos que as marcas têm um papel maior que precisam exercer nesse momento que a sociedade atravessa”, ressalta. A P&G doou R$ 50 milhões para ajudar no combate à Covid-19 no Brasil, incluindo seus próprios produtos e recursos financeiros à equipe de pesquisadoras da Universidade de São Paulo (USP) que sequenciou o genoma do novo coronavírus. Além disso, apoiou iniciativas como o Inspire, equipamento de suporte respiratório emergencial desenvolvido pela USP.

Startups têm sido particularmente valiosas no processo de resposta à rápida mudança de mercado, tanto no desenvolvimento de produtos, quanto do ponto de vista comercial, em áreas como a mensuração do impacto de influenciadores digitais nas curvas de mídia da companhia. “Tivemos startups, por exemplo, que nos ajudaram com soluções de leitura do que estava acontecendo no mercado, porque institutos mais tradicionais não estavam dando as informações do jeito correto, então as startups acabaram sendo a solução para nós”, explica Juliana.

Atualmente, a P&G tem projetos ativos com startups em áreas como Internet das Coisas, Big Data, inteligência artificial e sustentabilidade. Nessa última, a empresa tem parceiras em vigor com a startup Molecoola com pontos de coleta de resíduos em varejistas selecionados em São Paulo com patrocínio das marcas Ariel e Downy.

Ainda em sustentabilidade, a companhia trabalha com a startup Trashin em um piloto em condomínios de São Paulo para educar moradores sobre coleta seletiva e reciclagem. O intuito é estimular a participação de pessoas para que mais material reciclado seja reinserido na economia circular e então reaproveitado pela indústria. Outra parceria atual é com a fintech Coletando, que incentiva a coleta de resíduos em troca de pontos que podem ser usados para a aquisição de produtos P&G.

Mais de 50% dos projetos de inovação da P&G possuem componentes externos de colaboração. Através da plataforma Connect and Develop, criada há duas décadas, a companhia seleciona e reúne parceiros como universidades, institutos, laboratórios, fornecedores de serviços de inovação, parceiros de negócio e da cadeia de suprimentos e startups.

Outro programa específico para novas empresas de base tecnológica, o Startup Innovation, lançado há cinco anos, visa encontrar as melhores startups do mercado nos principais polos de inovação do mundo e já avaliou 7 mil startups para mais de 120 projetos. A empresa informa seus desafios a cada seis semanas e oferece a oportunidade de sugerir soluções, que eventualmente podem ser selecionadas para pilotos.

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Como reflexo das grandes mudanças que a companhia identifica na forma em que opera e serve consumidores, a P&G atualmente busca propostas de startups em áreas como o enfrentamento à Covid-19: “Se abriram as portas a novos desafios de como trabalhar no new normal, de novas necessidades dos consumidores, especialmente em higiene. Como trabalhar junto com a cadeia de suprimentos operando sem interrupções com segurança e [incorporando] novas necessidades logísticas, como levar o produto onde o consumidor está”, aponta Juliana.

Além disso, a CEO ressalta que a P&G quer soluções de startups em outras áreas, como aumento de produtividade através da abordagem de Indústria 4.0, engajamento com o setor varejista para simplificar e melhorar a experiência de compra e soluções para melhorar a vida das pessoas idosas, considerando o envelhecimento da população. “Nós queremos e vamos continuar trabalhando com startups e formatos de open innovation, porque sabemos que para resolver desafios complexos precisamos investir em inovação e em colaboração”, ressalta.

NOVAS FORMAS DE TRABALHO

A estratégia da P&G também contempla a reinvenção de processos de trabalho. Dos 4 mil funcionários que a companhia emprega em território nacional, 3 mil continuaram trabalhando para garantir a produção nas fábricas, incluindo um grande centro de operações em Manaus. Segundo Juliana, diversas alterações nos fluxos operacionais foram feitas e outros processos foram incluídos, como um alto volume de testagem para a Covid-19, para que o ambiente de trabalho fosse o mais seguro possível.

Para além das mudanças emergenciais, a empresa tem aumentado significativamente o uso de automação e robótica em suas unidades fabris. Para equipar sua força de trabalho para trabalhar com o aumento no uso de tecnologia, treinamentos são ofertados em diversos níveis, do mais avançado até o mais básico, nos quais se desenvolve a consciência do que é a automação de processos e como isso se manifesta no dia a dia, em tarefas como relatórios e processamento de pedidos.

Os treinamentos também servem para desmitificar a noção de que a automação não é somente controlada pelo departamento de TI, e que pode ser democratizada, diz Juliana, acrescentando que a capacitação segue o princípio “70-20-10” utilizado na empresa, em que 10 se refere à porção de treinamento na tecnologia a ser usada, 20 se refere ao coaching fornecido pelo centro de excelência da empresa para todas as automações, e o 70 se refere à relevância de colocar os conhecimentos em prática no processo.

“Para nós, a automação é um habilitador da transformação digital, um pilar fundamental nessa nossa jornada transformacional. Dentro da companhia não é novo que essa é uma grande jornada de mudança cultural, então um dos nossos maiores objetivos é criar essa consciência de automação para maximizar o uso e de forma correta”, diz Juliana.

A P&G não comenta sobre metas específicas relativas ao avanço de adoção de tecnologia nas fábricas para os próximos anos, mas segundo a CEO da companhia, cada unidade fabril tem seus objetivos específicos e utilizam automação como um dos meios para alcançá-los. “Dentro desses objetivos existem [metas] como produtividade e governança, em que temos visto que automação tem um efeito mais claro e direto”, aponta.

Por outro lado, cerca de 1 mil colaboradores da P&G foram trabalhar em casa quando surgiu a pandemia. Durante o último ano, a empresa abriu o escritório por quatro meses, e 25% do contingente que estava remoto foi trabalhar presencialmente. Juliana diz que as tentativas serviram para que a empresa pudesse testar protocolos de segurança na prática e para redescobrir qual é o valor do escritório.

“Temos a certeza que, mesmo pós-vacina, não funcionaremos como antes. Já sabemos que algumas tarefas são boas de acontecer no escritório, como reuniões de grandes tomadas de decisão, reuniões importantes de inovação, treinamentos para novos funcionários. Por outro lado, uma série de outras atividades diárias podem ser feitas tão bem quanto ou melhor de casa e estamos redesenhando nossos processos para isso”, ressalta a CEO, falando de exemplos como o estúdio que foi montado no escritório para facilitar a interação remota com funcionários e clientes, sobretudo quando o assunto é inovação.

“[Teremos que] aceitar essa realidade mista, na qual algumas pessoas não vão estar fisicamente no escritório todos os dias. Essa mutação da forma de trabalhar é significativa, pois implica em muitas mudanças”, diz Juliana, referindo-se, por exemplo, aos equipamentos nas salas de videoconferência da P&G que detectavam expressões faciais e precisaram ser trocados por conta do atual uso de máscaras.

Para estruturar a forma como a P&G adota novas e melhores formas de trabalhar, um programa global foi lançado, o WorkWays, e o Brasil liderará a implantação da abordagem multifacetada na América Latina, que vai tocar aspectos desde a infraestrutura e competências, até benefícios.

“Fizemos ajustes [desde a migração massiva para o trabalho remoto]: tínhamos vale transporte e gasolina, que redirecionamos para um vale alimentação do iFood. Mas se pensarmos no longo prazo, e que podem existir funcionários que vão para o escritório todos os dias e outros que vão duas vezes por semana, talvez até os benefícios, que no passado eram muito mais one-size-fits-all, vão ter que ser mais diferenciados”, avalia.

DIVERSIDADE E INOVAÇÃO

Assim como em diversas outras organizações, Juliana diz que a crise impulsionou a transformação digital na P&G. A multinacional teve o benefício da visibilidade do avanço da pandemia no início da crise, e desde o início de março de 2020, a gigante de bens de consumo já estava rodando testes para garantir o andamento remoto das operações, e migrando os processos que ainda não eram digitalizados.

“Descobrimos uma boa resiliência tanto das pessoas como das máquinas, e vimos que dá pra estar até muito mais conectado apesar da distância física, e que muitas coisas que acreditávamos serem impossíveis anteriormente se tornarem viáveis nessa necessidade atual”, ressalta a executiva. “A crise fez com que ficássemos muito mais corajosos.”

Além disso, a crise reforçou a noção já existente na companhia de que a inovação anda de mãos dadas com a diversidade. “Queremos servir todo mundo, e para poder entender [todos os tipos de perfis existentes na sociedade] temos que tê-los dentro da empresa. A inovação vem dos diversos pontos de vista, e precisamos refletir a sociedade dentro da P&G”, ressalta a líder da empresa.

No momento, 40% dos 4 mil colaboradores da empresa são mulheres, e metade dos cargos de liderança também é ocupado por elas. No centro de inovação da empresa, lançado em 2019, 59% são mulheres. O cenário não é tão equânime na área de tecnologia da informação (TI), na qual mulheres representam 28% da força de trabalho – a empresa tem feito um esforço mais focado em recrutamento nessa área, e Juliana comemora as conquistas de 2020: a P&G conseguiu atrair 83% de mulheres em seu programa de estágio, com 57% delas atuando em TI.

Sobre diversidade racial, atualmente 32% dos funcionários de autodeclaram negros ou pardos, e no escritório este número está em 13%. Juliana diz que o esforço para atrair estes grupos tem que ser ainda maior. “Um país em que 56% são autodeclarados como pessoas pretas e pardas demonstra ainda mais como o nosso caminho é maior, ainda mais no nosso escritório administrativo de São Paulo,” diz a executiva.

Falando sobre ações da empresa para endereçar o problema, a executiva cita iniciativas de capacitação como a oferta de um ano de curso de inglês para jovens que não tenham fluência no idioma, além de mentorias, que acontecem antes da contratação caso seja necessário. “Talvez o ambiente de uma multinacional pode ser muito diferente da realidade desses jovens e a gente quer que eles se sintam acolhidos”, ressalta, apontando que 25% dos jovens que participaram destas iniciativas ingressaram na P&G posteriormente.

“Descobrimos que não é só uma questão de recrutar, especialmente no que se refere a essas jovens potências que são negras ou pardas, e que talvez não tenham tido todas as oportunidades para se desenvolver. Queremos ter ações afirmativas para poder fechar esse delta.”

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O QUE MAIS ME CHAMOU A ATENÇÃO NESTA SEMANA

DECLÍNIO

A Oyo, unicórnio indiano do setor hoteleiro de baixo custo, continua a sofrer o impacto adverso da pandemia na América Latina. Acontecimentos recentes na empresa, que já tinha enxugado o quadro de funcionários de 700 para 150 em 2020, incluem a demissão da maioria da força de trabalho que restou. Com isso, a empresa vai atender os hotéis que operam em parceria com a marca e os clientes de forma exclusivamente digital. O serviço no Brasil será fornecido através do hub de atendimento da empresa na Índia.

Com a nova configuração, OYO Brasil e México voltam a ser subsidiárias da OYO Global. Esta semana tem sido de definição de quem fica para gerenciar cada operação, mas a equipe que ficará nos dois países é diminuta. O diretor-geral da Oyo no Brasil, Henrique Weaver, fica na empresa até o final deste mês. Seu par no México, German Peralta, permanece até o final de março.

Além disso, o Softbank não está mais à frente das operações comerciais da empresa. Um dos principais investidores da startup, o fundo tinha criado uma joint venture com a OYO Global em setembro de 2020, para administrar os negócios no Brasil e no México e nomeou um dos sócios do megafundo japonês, Ralf Wenzel, para tocar a operação. À época, Wenzel disse a esta coluna que um dos objetivos da parceria era “definir metas claras e focadas para o futuro da OYO na região”.

LEIA MAIS: EXCLUSIVO: Ralf Wenzel, novo diretor da OYO na América Latina, fala sobre o futuro da empresa e o setor hoteleiro na crise

MEGA VAZAMENTOS

O governo norte-americano anunciou ontem (17) que vai apresentar uma série de medidas executivas para conter o estrago causado pelo mega ciberataque contra a empresa de software SolarWinds. Segundo a conselheira adjunta de cibersegurança e tecnologias emergentes do presidente dos Estados Unidos, Anne Neuberger, uma investigação em andamento mostrou que nove agências federais e mais de 100 organizações do setor privado foram impactadas.

Os dados revelados destoam das estimativas feitas inicialmente, de que 250 empresas e órgãos públicos teriam sido infectados pelo ataque, em que mais de 18.000 clientes da SolarWinds – incluindo diversas empresas de tecnologia, como a Intel, Cisco e VMware – receberam um código malicioso integrado ao software de monitoramento e gestão da empresa. No entanto, Anne ressaltou que a investigação pode revelar impactos adicionais.

Segundo ela, a dimensão do ataque é tão significativa que pode demorar meses até que o governo complete a investigação, e o tratamento da questão deve requerer investimentos por parte do governo, e que também há um custo associado a segurança nacional. No entanto, o trabalho relacionado a remediar o caos trazido pelo ataque já está em andamento, e medidas futuras incluirão melhorar as defesas de cibersegurança do próprio governo. Também vai envolver pensar “com cuidado” sobre como o governo irá responder ao ataque, que a administração de Joe Biden acredita ter relação com atores russos, mas que foi iniciado de dentro dos Estados Unidos: “Dada a sofisticação do ataque, a investigação requer que examinemos [o incidente] camada por camada, e ao mesmo tempo ação para proteger as redes e pensar em como nos certificar que isso não ocorra novamente no futuro”.

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Enquanto isso, no Brasil, a Serasa Experian e a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) estão sendo processadas pelo Instituto Brasileiro de Defesa da Proteção de Dados Pessoais, Compliance e Segurança da Informação (Sigilo), em relação ao megavazamento de dados que veio à tona em janeiro e expôs 223 milhões de CPFs e 40 milhões de CNPJs.

A entidade pede uma multa de R$ 200 milhões, além de uma indenização de R$ 15 mil para cada pessoa afetada pelo vazamento, e comunicar a todos os titulares que tiveram os dados expostos por meio de cartas com aviso de recebimento, sob pena de multa diária de R$ 10 mil. O processo tem como foco a denúncia feita pela empresa PSafe de que o bureau de crédito teria sido responsável pelo vazamento. A Experian, dona da Serasa, tem negado responsabilidade pelo incidente, apesar de afirmar que uma investigação interna está em curso.

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Ainda sobre vazamentos de dados, o Procon-SP quer explicações das empresas de telefonia Vivo, Claro, Oi e TIM sobre o incidente que expôs mais de 100 milhões de números de celular na semana passada. Além de notificar as teles, o órgão de proteção ao consumidor também quer que a PSafe, empresa de segurança que descobriu os dois grandes vazamentos do ano, também se manifeste.

O Procon quer saber como as operadoras tratam suas bases sedados, além da aplicação das políticas de proteção de dados. Da PSafe, que no final de semana passado anunciou uma fusão com a empresa de inteligência artificial CyberLabs, o órgão quer saber com o incidente foi descoberto e o que motivou a empresa a divulgá-lo. As empresas tem 72 horas para responder à notificação.

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MARTE

O pouso da sonda Perseverance em Marte acontece hoje (18), e será transmitido ao vivo, às 17h55 horário de Brasília, pela NASA TV. Quinto veículo da agência especial norte-americana a pousar em Marte, a rover foi lançada em julho de 2020. O pouso será histórico, em um leito de rio onde cientistas esperam encontrar sinais de vida microbiana fossilizada, e analisar a geologia e o clima do planeta, abrindo caminho para a exploração humana além da Lua. Trata-se de um mês e tanto para o planeta vermelho. Antes da Perseverance, a sonda Hope, dos Emirados Árabes Unidos, mandou imagens de lá uma semana depois de entrar em órbita há uma semana, e a missão chinesa Tianwen-1 também está na órbita marciana.

Ainda no assunto Marte, o pesquisador de ciência planetária e cineasta Chris Riley, fez algo fantástico: mapeou as localizações das aterrissagens até o momento em Marte com a mesma latitude e longitude da Terra para produzir um impactante reforço visual das diferenças entre os dois planetas. Segundo Riley, nenhuma das imagens no comparativo capturam um sinal sequer de vida humana – mas isso pode mudar, se a Perseverance aterrissar na cratera Jezero. A localização correspondente na Terra é o estado indiano de Telangana, cuja população é de aproximadamente 35 milhões de habitantes.

Segundo Riley, as imagens trazem a constatação de que, por mais que a vida na pandemia seja difícil, a existência de criaturas tão complexas como o ser humano na Terra é extraordinário, considerando a precariedade de superfícies planetárias, já que anteriormente havia água em Marte e hoje o planeta é um deserto sem nenhuma forma complexa evidente de vida: “Estes ecossistemas naturais são temporários e frágeis. Eles vão e vem, de repente levando a vida. Nunca devemos ver a habitabilidade da Terra como algo garantido. Cada imagem de Marte é um lembrete disso.” Leia o texto completo sobre o projeto aqui.

Angelica Mari é jornalista especializada em inovação e comentarista com duas décadas de atuação em redações nacionais e internacionais. Colabora para publicações incluindo a FORBES (Estados Unidos e Brasil), BBC e outros. Escreve para a Forbes Tech às quintas-feiras

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