Quem Inova: Andres Mutschler, CEO do Westwing, fala sobre estratégia pós-IPO

O empresário detalhou os objetivos atuais da startup, que movimentou R$ 1.16 bilhão ao estrear na B3 em fevereiro.

Angelica Mari
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O líder do e-commerce premium: foco em tecnologia, marketing e logística para crescer

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O e-commerce de produtos para casa, decoração e lifestyle Westwing acelera sua estratégia pós-IPO, que inclui um investimento significativo em tecnologia e logística para expandir o negócio e seu mercado endereçável, bem como o lançamento de uma rede de lojas físicas e novos serviços em 2021.

À Quem Inova, o CEO da empresa, Andres Mutschler, detalhou os objetivos atuais da startup, que movimentou R$ 1.16 bilhão ao estrear na B3 em fevereiro. As discussões sobre possíveis formas de captar recursos começaram na metade de 2020, em meio a acontecimentos que incluíram um colapso em vendas seguido de uma forte retomada e a reinvenção do modelo de negócios durante a pandemia.

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“Começamos a sonhar maior, pensamos nas várias coisas que queríamos fazer, no potencial de crescimento. Decidimos que iríamos [captar recursos] e elaboramos um plano”, conta Mutschler, que comprou a empresa da Westwing Alemanha em uma operação de management buyout em 2018. O primeiro passo foi trocar ideias com fundadores de startups como Quinto Andar, Loft e Mercado Livre. O feedback foi unânime: era preciso atrair mais capital para levar a estratégia adiante.

O próximo passo foi decidir como e onde levantar recursos, entre as opções de um IPO nos Estados Unidos ou no Brasil, e uma rodada privada, envolvendo atores como fundos de private equity. “Pesando os prós e contras, as recomendações dos bancos e a nossa decisão, fomos de IPO no Brasil”, aponta.

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Segundo Mutschler, a primeira opção considerada, de abrir capital nos Estados Unidos, rapidamente se mostrou inviável, já que a empresa precisaria ter um tamanho consideravelmente maior para fazer isso – a Westwing chegou à B3 valendo aproximadamente R$ 1,5 bilhão. Um aporte junto a fundos atrairia interesse, segundo o executivo, mas a oferta pública se mostrou mais vantajosa por uma série de motivos:

“[No IPO] você consegue levantar uma rodada muito boa, com termos interessantes, e se surgem novos projetos [em que capital adicional seja necessário] você pode fazer um follow-on de maneira relativamente tranquila na bolsa”, diz o CEO, que elenca os outros pontos positivos da opção escolhida pela Westwing para crescer depois da realização da abertura de capital.

“Além disso, você traz um nível de governança melhor para a plataforma, e a listagem ajuda muito a empresa de outras formas. O exemplo do [brechó online] Enjoei mostra isso: depois do IPO, eles tiveram um aumento significativo de downloads do app,” pontua o CEO.

“Com o IPO, a empresa também ganha muita visibilidade, e isso ajuda com clientes, fornecedores e parceiros dos mais diversos. Além disso, vemos as vantagens em recrutamento: você passa a atrair mais talentos, tem pacotes de stock options muito mais líquidos, e isso faz muita diferença”, acrescenta.

No final de março, a Westwing divulgou um prejuízo líquido de R$ 5,3 milhões no quarto trimestre de 2020 ante os R$456 mil no mesmo período um ano antes. Segundo a empresa, o resultado se deve ao aumento em investimentos, sobretudo em marketing e no aumento do time de tecnologia: as despesas operacionais da empresa no Q4 chegaram a R$ 39,8 milhões, um aumento de 136% em relação em mesmo período em 2019.

Por outro lado, a companhia teve um lucro líquido de R$ 11,7 milhões em 2020, revertendo o prejuízo de R$ 1,4 milhão no ano anterior. O número de compradores ativos na plataforma no ano passado chegou a 294 mil, alta de 86% em relação a 2019.

ESTRATÉGIA

Para 2021, o plano da Westwing se apoia em três grandes pilares: a aceleração do negócio principal, que é o clube de compras através de campanhas com marcas – a empresa disponibilizou mais de 180mil novos produtos em sua plataforma em 2020 – além da expansão do mercado endereçável e um reforço no investimento em private label, ou seja, a marca própria de produtos da empresa.

A primeira frente inclui um investimento expressivo em tecnologia, com o objetivo de incrementar a habilidade de personalização dos serviços para o consumidor final, com uso intensivo de machine learning para analisar o comportamento dos usuários na plataforma – segundo Mutschler, clientes da Westwing passam uma média de 40 minutos por semana na plataforma, que utiliza a lógica de “shoppable magazine”, com conteúdos sobre decoração onde os itens podem ser comprados.

Já utilizada para apoiar a ativação de novos clientes e mitigação de abandono de clientes da plataforma, a análise avançada de dados também deve cumprir objetivos importantes nos próximos dois anos, como a redução de prazos de entrega de produtos aos clientes.

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Crucial para a atração e fidelização de clientes, essa melhoria se dará através da antecipação de demanda na cadeia de fornecimento da Westwing, cujo fluxo de produtos inicia nas marcas parceiras, passa pelo centro de distribuição da startup, para então ser entregue ao consumidor final. Ao prever o volume de compras para as campanhas, a empresa deslocará parte dos produtos para seus centros, antes mesmo das campanhas iniciarem, trazendo um ganho significativo de tempo no processo de entrega.

A estratégia de expansão do core business também passa por um aumento na produção de conteúdo: a Westwing fez mais de 20 mil inserções em sua plataforma em 2020, lançou uma revista e agora planeja aumentar a produção de vídeos e conteúdo multiplataforma para aumentar o reconhecimento da marca. O investimento em marketing – que cresceu quase 4 pontos percentuais no quarto trimestre de 2020 em relação ao ano anterior, com o equivalente a 5,7% da receita líquida da empresa – também deve aumentar este ano.

“[Marketing] é uma estratégia importante e inclusive, é algo esperado pelo mercado, pois ao longo do processo de IPO falamos muito sobre a oportunidade de investir mais em marketing para manter um crescimento muito bom ao longo dos anos”, aponta o CEO.

Além disso, a companhia planeja aumentar seu braço de logística, a WestLog, que deve ser responsável por 60% das entregas da empresa até 2022 e desempenha um papel importante no plano de marketing da empresa, já que os veículos exibem a marca e imagens dos produtos. Seis novos hubs em capitais como Belo Horizonte, Rio de Janeiro e Salvador devem ser abertos até o ano que vem, para somar ao hub que a empresa inaugurou no final do ano passado na Vila Leopoldina, região oeste de São Paulo.

O investimento em logística também é importante para apoiar a demanda de WestwingNow, plataforma lançada em março de 2020 com prazos mais rápidos de entrega. Esta frente, que disponibiliza um sortimento em expansão de cerca de 11 mil produtos, atualmente representa 10% do valor bruto de mercadoria (GMV) da plataforma.

O futuro da Westwing também prevê a criação de uma rede de lojas físicas: a empresa, que já testou formatos de loja em shoppings e quiosques, tem uma loja “galeria” no bairro paulistano da Vila Madalena desde 2016. Um dos diferenciais do formato, que traz diversos ambientes e produtos em um espaço de 350 metros quadrados, é a representatividade de itens do que Mutschler chama de “prateleira infinita”: 40% das vendas no espaço físico vem de itens que estão no catálogo virtual.

Este mix de físico e virtual, que inclui um novo serviço de decoração a ser lançado neste ano, é o que vai determinar o formato das novas lojas físicas, segundo CEO. A primeira loja será aberta no Rio de Janeiro, e o plano é ganhar escala: “Queremos lançar dezenas de lojas nos próximos cinco anos”, aponta Mutschler.

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APRENDIZADOS

Lembrando da instabilidade que a Westwing enfrentou no começo da pandemia da Covid-19, Mutschler diz que adotou a metodologia ágil para a alta gestão da empresa: as reuniões diárias, que anteriormente serviam para mitigar os efeitos da crise, agora tem o propósito de identificar oportunidades.

“Todo mundo já entra na reunião sabendo o que cada um está fazendo e o que precisa acontecer: essa intensidade aumentou ainda mais, pois temos muitos projetos para tocar e esse capital para investir”, pontua o CEO, refletindo sobre a realidade pós-IPO.

Adepto do “learning by doing”, Mutschler diz que tem tido a oportunidade de aprender novos aspectos de gestão na prática ao liderar uma empresa de capital aberto, como o aspecto de relações com investidores, que se iniciou durante o processo de abertura de capital, em que os dias eram preenchidos com mais de uma dezena de reuniões com investidores sobre os planos, modelo de negócio e performance da empresa.

“O fato de ter ainda mais resultados para entregar significa que você acaba se reinventando ao longo do processo: você tem que se desdobrar”, reflete o empreendedor. “Acho que a produtividade aumenta quando você tem mais coisas para fazer, e eu sou um exemplo disso.”



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