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A verdade é que Musk desafia todo mundo a trabalhar o tempo todo arduamente. “Diante disso, as pessoas fazem mais do que acham que são capazes. Só que a maioria dos líderes não quer fazer isso”, revela J.B Straubel, cofundador e diretor técnico da Tesla. A loucura, embora condenada, parece ter sua dose de razão. “Nós damos saltos de confiança que são como pular de um avião e projetar e construir o paraquedas durante a queda”, afirma Doug Fields, vice-presidente de engenharia da companhia.
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E é isso que transparece quando você chega ao chão de fábrica da Tesla Motors e depara com seus robôs. Na verdade, grandes aparelhos vermelhos, brilhantes, de 2,5 metros de altura que lembram os Transformers. Eles se debruçam sobre cada um dos sedãs Model S que avançam pela fábrica de Fremont, na Califórnia, na parte oriental e mais desleixada do Vale do Silício. Até oito robôs por vez trabalham em um único Model S, com seus movimentos coreografados, cada um realizando cinco tarefas: soldar, rebitar, pegar e mover materiais, dobrar metal e instalar componentes. Henry Ford e as gerações de especialistas do setor automotivo que o sucederam desprezariam esse esquema como algo ineficiente — cada robô deveria realizar apenas uma tarefa antes de passar o carro ao próximo Transformer.
É uma crítica de US$ 3 bilhões, para sermos específicos. Essa cifra corresponde à redução do valor de mercado da empresa no início de agosto, depois que a Tesla diminuiu em 10% — para 50.000 veículos — sua previsão de vendas para o ano, citando atrasos na programação dos robôs para produzir tanto o Model S como o novo SUV crossover Model X. “O Model X é um carro particularmente duro de montar. Talvez seja o carro mais difícil de montar no mundo todo. Não sei que outra coisa poderia ser mais complicada”, admitiu Elon Musk, o bilionário fundador e visionário CEO da Tesla, que também exerce as mesmas funções na SpaceX, empresa americana de transporte espacial.
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O modelo de negócios também é futurista. Você pode fazer o pedido via internet e o carro será entregue na sua casa. Também é possível obter atualizações de software por meio de conexão sem fio e receber alertas de manutenção antes que algo de errado aconteça. Sem contar que o Model S é realmente muito bonito. As maçanetas se estendem para serem abertas quando você se aproxima e depois se escondem para melhorar a aerodinâmica. A revista Consumer Reports o elegeu o melhor carro do mercado, em termos gerais, nos últimos dois anos.
São esses tipos de superlativo que elevaram a Tesla Motors à primeira posição da lista FORBES de Empresas Mais Inovadoras do Mundo, já no primeiro ano em que tivemos acesso a dados financeiros suficientes para avaliar a companhia. A palavra “disruptiva” é associada à Tesla o tempo todo.
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Esses fatos não se encaixam no molde de uma disrupção bem-sucedida do segmento inferior do mercado — um estudo de caso tradicional mostraria a Tesla em um beco sem saída. O próprio Musk, no início, não estava seguro do sucesso de seu empreendimento. “Não pedi dinheiro externo para a Tesla e para a SpaceX porque achei que elas fossem fracassar.” Mas a Tesla, ao contrário, mostrou-se um tipo diferente de empresa pequena, uma versão de ponta que também pode ser muito incômoda para as empresas dominantes.
Os disruptores de ponta geram inovações na forma de saltos, o que torna difícil imitá-los rapidamente. Esses produtos superam o desempenho dos já existentes em aspectos essenciais logo no lançamento; são vendidos por preços mais altos, e não com desconto; têm como alvo os clientes mais lucrativos das empresas dominantes, buscando os compradores mais exigentes e menos sensíveis aos preços, antes de se expandirem para o mercado convencional. Alguns exemplos: o iPod da Apple em contraposição ao Walkman da Sony; o ambiente e as bebidas à base de café de alto nível das lojas Starbucks em relação às cafeterias locais; os relógios de golfe com GPS da Garmin comparados aos tradicionais medidores de distâncias. Os produtos obsoletos não reagiram com agilidade suficiente e os disruptores tomaram conta do mercado.
Segundo analistas do Credit Suisse, esse momento de viabilidade deve chegar por volta de 2017, quando se prevê que a Tesla mostre sua primeira dose significativa de fluxo de caixa livre, ou lucro operacional após despesas de capital. As outras métricas são vistosas: a empresa está a caminho de faturar US$ 5,5 bilhões este ano, 54% a mais do que em 2014. O valor das ações multiplicou-se por 15 desde o IPO, ocorrido em 2010, o que levou a companhia a uma capitalização de mercado de US$ 33 bilhões, recentemente.
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Enquanto isso, as montadoras tradicionais enfrentam o mesmo desafio agora e no longo prazo: se grande parte dos negócios automotivos acabar passando à eletricidade (no momento, isso é um grande ponto de interrogação, levando-se em conta a gasolina barata e a queda geral das vendas de elétricos e híbridos), a Tesla estará quilômetros à frente e entrará no segmento inferior do mercado para explorar esse setor de US$ 1 trilhão. Para as grandes, é fácil menosprezar a Tesla como uma startup deficitária, mas ela transformou o setor. “[Em 2001] a GM jogou todos os seus modelos elétricos em um ferro-velho”, diz Musk. “Quando nós viemos e lançamos o Roadster, isso fez a GM criar o Volt, e depois a Nissan teve confiança suficiente para produzir o Leaf. Nós basicamente fizemos a bola rolar na eletrificação dos carros. A bola está rolando devagar, mas está rolando.”
Trabalhando com uma incerteza radical, a Tesla tem um processo centrado em uma única finalidade: a rapidez.
Como as grandes montadoras, a Tesla estampa internamente os próprios painéis de carroceria, mas também faz seus motores e conjuntos de baterias na fábrica de Fremont. Ela faz, inclusive, suas próprias capas de volante de plástico — peça geralmente fabricada por outras empresas, devido à facilidade de terceirização — porque os fornecedores (que devem estar arrependidos) levaram meses para alterar o design original, de acordo com o solicitado.
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A equipe de Musk faz a triagem dos candidatos de acordo com a capacidade deles de aprender em determinadas condições. Todo novo funcionário, independentemente do departamento, deve ter comprovado algum tipo de capacidade de resolver problemas difíceis. “Nós sempre sondamos o mérito a fundo no currículo”, diz Musk. “O sucesso tem muitos pais, então nós procuramos descobrir quem realmente foi o responsável. Não importa se a pessoa é formada na faculdade ou mesmo no ensino médio.”
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As promoções e os bônus na Tesla (e na SpaceX) giram em torno de um sistema de classificação de 1 a 5, sendo que 4 e 5 correspondem a “ótimo” e “fenomenal”, respectivamente. “Você só recebe as duas classificações mais altas”, explica Musk, “se tiver feito algo inovador. Tem que ser algo significativo, no caso do ‘fenomenal’, algo que torne a empresa melhor ou o produto melhor. Todo mundo pode ser um melhorador: RH, finanças, produção, todos podem descobrir como aprimorar as coisas.”
Até o carro, em si, é projetado de modo a proporcionar rapidez na aprendizagem. Os clientes ficam em contato contínuo com a Tesla através da conexão sem fio 4G e do painel touchscreen de 17 polegadas do veículo, que envia dados de utilização à fabricante em tempo real. A Tesla libera correções por meio de download de software de um dia para o outro ou faz mudanças físicas a qualquer momento. O tal modo “ludicrous”, que diminui em 10% o tempo de aceleração de zero a 100 km/h no sedã Model S P85D top de linha, está disponível na forma de um upgrade remoto de software no valor de US$ 10 mil. E, em 2013, após receber comentários de que os bancos traseiros do Tesla S eram desconfortáveis, técnicos da empresa trocaram os assentos de todos os proprietários em questão de semanas, no meio do ano.
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A maioria das montadoras define o layout de seu chão de fábrica uma única vez de modo a minimizar os custos e planeja linhas de modelos que permanecem inalteradas por anos a fio. Já os engenheiros de produção da Tesla mudam continuamente o layout da fábrica para aprender o máximo possível. A empresa aprendeu as vantagens de se manter ágil logo no início, com o Roadster, quando, em uma iniciativa para reduzir os custos, tentou estabelecer uma cadeia de suprimentos global semelhante à de uma montadora gigante. A Tesla não estava pronta para esse esquema, e ter a fabricação espalhada pelo mundo todo levou a enormes problemas de coordenação.