Como manter sua equipe engajada durante a crise do coronavírus

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Em circunstâncias normais, se reuniria os membros da equipe pessoalmente, mas, no contexto atual, fazer videoconferências é uma forma de engajar o time

Complexidade define o desafio nos negócios e na liderança atualmente, mas nunca pareceu tão urgente quanto nesse momento, com a transformação da vida pessoal e profissional pela pandemia do coronavírus. Os governos têm se esforçado para mitigar os efeitos do surto e os líderes empresariais se empenhado para proteger seus funcionários, clientes e organizações. Nas próximas semanas, será necessário aproveitar a profunda base de conhecimento de cada um sobre o que é necessário a fim de solucionar os problemas mais complexos e confusos e oferecer ideias e conselhos referentes a como se manter no controle durante a crise e orientar as companhias em sua transição de volta à normalidade quando o período de turbulência acabar.

Temos estudado a complexidade e ajudado os líderes a lidar com ela por quase 20 anos. Embora essa crise seja absolutamente sem precedentes, todos os desafios complexos são melhor gerenciados quando se entende as características subjacentes específicas que eles exibem e as formas comprovadas de abordá-las. Hoje, trata-se da importância de envolver e alinhar todas as pessoas certas neste momento decisivo.

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Como o coronavírus apresenta novos desafios para as organizações, a maioria dos líderes tem lidado com muitas incógnitas ao tentar tomar decisões rápidas e de alta qualidade. Em circunstâncias normais, a liderança já carece de conhecimento, expertise e experiência adequados para enfrentar sozinhos os desafios complexos e multidimensionais. Atualmente, com tanta coisa acontecendo e tudo mudando de forma tão rápida, é compreensível que não saibam o suficiente.

A ciência de sistemas explica o porquê. A Lei da Variedade Requerida afirma que: “Somente a variedade destrói a variedade”. No contexto da crise atual, isso significa que apenas um grupo de pessoas com a combinação certa de funções, localizações geográficas, unidades de negócios, níveis hierárquicos, formações, experiências, autoridades e participações pode se assentar coletivamente a complexidade do que está acontecendo ao redor dele.

Para enfrentar o nível complexo da crise atual, os líderes devem reunir uma equipe de alta variedade de funcionários de dentro e fora de sua organização para atingir três objetivos e depois engaja-los adequadamente.

Veja na galeria de imagens as etapas a seguir:

  • 1. Consulte os funcionários da linha de frente para adquirir conhecimento

    Sua força de trabalho está atenta ao que está acontecendo nas linhas de frente e sabe muito do que sua equipe de liderança não sabe. Eles estão em contato com os clientes e possíveis fontes de negociação, de modo a transitar pelos vários mercados, ler as notícias locais, lidar com parceiros e conversar entre si. Alguns deles lembram tempos semelhantes, o que foi feito, o que funcionou e o que falhou. Outros vêm de outras indústrias, costumavam ser clientes ou concorrentes. Podem existir ainda millennials e quase aposentados os quais têm os dados, informações e conhecimentos para informar decisões inteligentes. Una-os à sua equipe de liderança.

  • 2. Faça a equipe se focar em um plano cocriado

    Depois de explorar a inteligência de sua equipe, é preciso mobilizá-la e motivá-la a fazer o que deve ser feito. Isso é particularmente importante e difícil no momento, pois o coronavírus interrompe os padrões de trabalho do dia a dia. Peça que os funcionários trabalhem junto com você para saber onde estão os maiores desafios e oportunidades, bem como pensar no que pode ser feito e depois concordar com a decisão.

  • 3. Mantenha o grupo focado e motivado para trabalhar nas tarefas certas

    As circunstâncias são difíceis agora. Os funcionários estão distraídos, provavelmente preocupados com seus empregos e familiares, e se sentindo desconectados e isolados. É possível que não possam trabalhar em suas ocupações da mesma maneira que há alguns dias ou semanas atrás. Eles precisam de uma nova clareza sobre as funções a que devem se dedicar e quais as expectativas em termos de cronogramas e resultados.

    Você pode alcançar todos esses três objetivos ao envolver uma ampla mistura de seu pessoal na tomada de decisões. Não necessariamente nos próximos dias, quando as circunstâncias ainda estarão caóticas e demandarão o controle, mas assim que a situação se tornar mais estável, ainda que temporariamente.

  • Quem engajar

    Envolva as pessoas fazendo uma pergunta importante, como: “Já que o coronavírus afeta a maneira como se dão os negócios usualmente, o que todos devem fazer para permanecer motivados e conectados, manter o relacionamentos com os clientes, agregar valor, maximizar a receita existente, encontrar novas oportunidades de conseguir receita e avançar em imperativos estratégicos que podem definhar se medidas não forem tomadas?”

    Caso tenha milhares ou dezenas de milhares de pessoas em sua força de trabalho, claramente não pode envolvê-las todas de uma só vez para responder a essa pergunta. Monte um grupo de funcionários com a maior variedade possível de setores. Para a maioria das organizações, 15 a 40 pessoas são suficientes.

    Inclua uma mistura de unidades de negócios, locais de operação, equipes funcionais e de projeto, linha de frente, matriz e todos os níveis da hierarquia. Deve-se incluir uma variedade de dados demográficos, cargos e garantir uma grande quantidade de influenciadores internos –que criarão novos líderes a serem seguidos. É válido até mesmo adicionar algumas vozes externas.

  • Como engajar

    Em circunstâncias normais, você reuniria essas pessoais pessoalmente. Hoje, será necessário encontrar outras maneiras de envolvê-los, como:

    Plataformas de videoconferência: Até 12 pessoas podem se envolver efetivamente na maioria dessas ferramentas de reuniões virtuais, como o Zoom e o Bluejeans.

    Brainstorming colaborativo online e ferramentas de tomada de decisão: se deseja engajar mais de 12 pessoas, use uma ferramenta on-line como Loomio ou Ideaflip, ou até mesmo uma pesquisa, para dar aos indivíduos a chance de debater suas próprias respostas à pergunta que lhes fez bem como ver e reagir ao que os outros pensam. Em seguida, convoque subgrupos em videoconferências para discutir os resultados e tirar conclusões. Compartilhe-as com o grupo maior original, juntamente com as decisões ou planos de ação.

  • A chave é requisitar variedade

    Independentemente de como decidir iniciar o engajamento, comece a pensar agora nas principais perguntas a serem feitas e quais grupos de variedades responderão a essas perguntas. Ao buscar essas perspectivas, você irá:

    . Informar melhor sua tomada de decisão
    . Envolver e engajar um grupo mais amplo de pessoas-chave na tomada dessas decisões
    . Manter esses indivíduos fundamentais focados, alinhados e executando as tarefas certas

1. Consulte os funcionários da linha de frente para adquirir conhecimento

Sua força de trabalho está atenta ao que está acontecendo nas linhas de frente e sabe muito do que sua equipe de liderança não sabe. Eles estão em contato com os clientes e possíveis fontes de negociação, de modo a transitar pelos vários mercados, ler as notícias locais, lidar com parceiros e conversar entre si. Alguns deles lembram tempos semelhantes, o que foi feito, o que funcionou e o que falhou. Outros vêm de outras indústrias, costumavam ser clientes ou concorrentes. Podem existir ainda millennials e quase aposentados os quais têm os dados, informações e conhecimentos para informar decisões inteligentes. Una-os à sua equipe de liderança.

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