Daniel Pink: “Podemos usar arrependimentos para tomar melhores decisões”

Em entrevista à Forbes, o autor do best-seller “Motivação 3.0” fala de seu novo livro, “The Power of Regret”.

Fabiana Corrêa
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Entrevista Daniel Pink

O autor norte-americano Daniel Pink, que participa do evento online RD Hostel, faz aqui um apanhado de décadas de pesquisas

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Sim, Daniel Pink já está preparando seu próximo sucesso de vendas. Mas enquanto faz os ajustes finais em “The Power of Regret” (O Poder do Arrependimento, em tradução livre), a ser lançado em fevereiro do ano que vem, deu essa entrevista exclusiva para Forbes com um apanhado dos ensinamentos contidos em seus principais best-sellers. “Motivação 3.0 – A surpreendente verdade sobre o que realmente nos motiva”, que ocupou por semanas o primeiro lugar na lista dos mais vendidos do NY Times e foi publicado em 37 idiomas; “Vender é Humano”, outro que figurou nas principais listas do globo e, por fim, seu último sucesso, “Quando – A ciência por trás do timing perfeito”. 

Seu próximo trabalho vai provocar mais uma vez as crenças da sociedade contemporânea ao afirmar que o arrependimento é essencial para o crescimento humano. “Podemos usar nossos arrependimentos para tomar melhores decisões e aprofundar nosso senso de propósito”, diz, justamente quando vivemos em uma era na qual arrepender-se é sinal de fraqueza. “Essa filosofia é muito popular aqui nos Estados Unidos e é um absurdo. O arrependimento nos torna humanos.”

Confira aqui nossa conversa com Pink, que estará no evento gratuito online RD Hostel, nos dias 20 e 21 de outubro, falando sobre vendas, marketing e inovação. Link para inscrições aqui.


Forbes: Seu próximo livro, “The Power of Regret”, fala de arrependimentos e da importância deles. Pode antecipar as conclusões mais importantes para a liderança e a aprendizagem?

Daniel Pink: O arrependimento é nossa emoção negativa mais comum. Mas, em vez de evitá-lo, devemos contar com ele. Se lidarmos de maneira adequada, podemos usar nossos arrependimentos para tomar melhores decisões, ter um desempenho melhor em uma série de tarefas e aprofundar nosso senso de propósito. Se soubermos do que as pessoas mais se arrependem, isso nos dá uma pista sobre o que elas mais valorizam – então, arrependimentos podem ajudar os líderes a melhorar sua cultura. E o restante de nós a aprofundar nosso aprendizado.

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F: Acontece que estamos vivendo da época do no regrets (sem arrependimentos).  Como esse tipo de filosofia afeta a empatia e a liderança? 

DP: Essa filosofia é muito popular aqui nos Estados Unidos. É um absurdo pois todo mundo se arrepende. O arrependimento nos torna humanos. Os arrependimentos também revelam o que é mais importante para as pessoas. Eles funcionam como um negativo fotográfico da boa vida. Nossos maiores arrependimentos (não nos conectarmos com outras pessoas, não viver uma vida psicologicamente rica e por aí vai) nos ajudam a entender nossas necessidades mais profundas e aspirações mais elevadas.

F: Qual é o seu maior arrependimento? E o que você aprendeu com ele?

DP: Meus maiores arrependimentos muitas vezes resultam de não questionar minhas próprias suposições, seja sobre escolhas educacionais, planos de carreira e mais. Então tento fazer um trabalho muito melhor ao me perguntar: “E se minhas suposições estiverem erradas?”.  E depois trabalhar mais para obter mais informações antes de tomar uma decisão.

F: E qual é o arrependimento mais comum em executivos de alto nível? 

DP: Não ser ousado. Em todo o mundo, arrependimentos por falta de ação (aquilo que eu não fiz) são cerca de duas vezes mais comuns que arrependimentos por ação (o que eu fiz). E a esmagadora maioria das pessoas lamenta não correr riscos muito mais do que correr. O remédio é projetar-se, digamos, dez anos no futuro e se perguntar: “Que decisão que tomar hoje irei valorizar e lembrar daqui a uma década?”

F: Você diz, em “Vender é Humano”, que vendemos o tempo todo. Acontece que, em muitas culturas, isso é algo mal visto, principalmente nas relações interpessoais. Como tirar proveito dessa habilidade sem ficar mal falado?

DP: Uma razão pela qual as pessoas não gostam de vender vem de sua experiência como compradores em um determinado tempo e lugar. Durante grande parte da história do comércio, os compradores sofriam de “assimetria de informação”. Ou seja, o vendedor sempre tinha mais informações e, portanto, poderia ser desonesto, agressivo ou enganador. Mas, na última década, esse equilíbrio de poder mudou. Vivemos em um mundo mais próximo da paridade de informações e isso alterou a maneira como todos nós vendemos qualquer coisa. Na verdade, as vendas mudaram mais nos últimos 10 anos do que nos últimos 1000. Para ter sucesso neste novo terreno, precisamos de um novo conjunto de recursos:  ser capaz de ver a perspectiva do outro e encontrar um terreno comum, fazer curadoria de informações em vez de depender de acesso privilegiado a elas, ser capaz de detectar problemas ocultos em vez de simplesmente resolver os existentes.

F: E, diante de tudo isso, qual a importância de ser um bom vendedor hoje em dia? 

DP: É essencial. Se você olhar o que os trabalhadores de colarinho branco fazem, eles gastam cerca de 40% do fazendo algo parecido com vender: persuadindo os funcionários a fazer algo diferente, convencendo seu chefe a dedicar fundos para um projeto, tentando trazer uma pessoa talentosa para sua equipe. Nossa capacidade de persuadir, convencer e influenciar outras pessoas tornou-se essencial para o sucesso na maioria das carreiras.

 

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F: Nas pesquisas para “Motivação 3.0”, você concluiu que os programas de incentivos podem prejudicar carreiras e jovens profissionais? O que colocar no lugar deles?

DP: Cinquenta anos de pesquisa nos dizem que o tipo mais comum de recompensa, o que chamo de recompensa se/então, “se você fizer isso, você terá aquilo”, pode ter um efeito duplo. Esse tipo, se-então, é eficaz apenas para tarefas simples com horizontes de tempo curtos, porque estreitam nosso foco. Mas são muito menos eficazes, às vezes prejudiciais, para tarefas complexas com horizontes de tempo mais longos. Para esse tipo de trabalho, que está se tornando mais comum porque o outro tipo de trabalho está sendo terceirizado e automatizado, a melhor abordagem é pagar bem às pessoas. E então oferecer autonomia, domínio e propósito.

F: Você diz, sobre motivação, que o melhor é pagar as pessoas bem o suficiente para tirar logo o assunto da mesa. Quais são os princípios para motivar e incentivar a criatividade, então?

DP: De maneira geral, a receita é oferecer o seguinte:

1) Liberdade para explorar, especialmente tempo e espaço dedicados na forma de hackathons, genius hours* e ilhas de autonomia para que as pessoas possam experimentar. 

2) Segurança psicológica, para que as pessoas não tenham medo de cometer erros.

3) Um senso de propósito que envolverá seus corações e também suas mentes.

4) Ótimos colegas, porque as pessoas criativas adoram trabalhar com outras pessoas criativas.

F: “Quando” é sobre o momento certo de fazer alguma coisa, não exatamente sobre aproveitar oportunidades.  Em carreiras e negócios, como podemos nos beneficiar disso (o momento perfeito)?

DP: Podemos prestar atenção ao “momento episódico”. Nossas vidas são uma série de episódios com começos, meios e fins. Cada um desses estágios exerce uma influência diferente sobre nosso comportamento. Por exemplo, temos mais probabilidade de começar e ter sucesso em um novo projeto se o lançarmos em uma “nova data de início”, como o primeiro dia do mês em vez do sétimo dia, o primeiro dia de um novo trimestre em vez de duas semanas no trimestre e assim por diante. Com os pontos médios, sabemos que às vezes eles podem nos incendiar e às vezes podem nos derrubar. Por exemplo, quando chegamos à metade de um projeto, os líderes de equipe podem sinalizar que todos estão um pouco para trás, o que a pesquisa mostrou que pode aumentar drasticamente a motivação e o desempenho. Há tantas coisas para aprender que escrevi um livro inteiro sobre isso!

F: Certo. E nesse livro você diz que o tempo é uma ciência. Como dominá-la?

DP: Muito desse domínio se resume a ser intencional. Geralmente somos intencionais sobre o que fazemos, como fazemos e com quem fazemos. Mas somos menos intencionais sobre quando fazemos. E isso importa muito. Por exemplo, a pesquisa nos diz que nossas habilidades cognitivas não permanecem estáticas ao longo do dia. Eles mudam de acordo com o momento – e mudam de forma significativa. Compreender esse fenômeno e usá-lo para reconfigurar nossa agenda diária pode melhorar significativamente nosso desempenho.

*Genius Hours são projetos incluídos no expediente de trabalho em que funcionários de uma empresa têm espaço para explorar paixões e habilidades por um determinado período de tempo, que pode variar de 1 hora por semana até 20% da jornada de trabalho.

 

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