Mas em uma pandemia, essas vantagens não são tão acessíveis. Atualmente, apenas cerca de 5.500 dos 13.000 funcionários da Genentech trabalham presencialmente. Houve alguns eventos no campus, como exibições de jogos ao ar livre. Os executivos ainda se vestem para o Halloween, mas a festa é virtual: o CEO Alexander Hardy apareceu como Ted Lasso com um fundo Zoom “acredite”. Mas a história mudou.
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Pandemia reforçou cultura
E os “horários de expediente” mensais que substituíram os encontros semestrais na cidade, permitem que os funcionários que não estão na sede, em São Francisco, façam mais perguntas aos executivos e ouçam mais histórias sobre pacientes e pesquisadores. A pandemia “realmente nos permitiu pensar nas experiências de pessoas que não estão vinculadas ao campus principal”, diz Burks. “A cultura não mora em um lugar. Ele vive em nossos valores.”
As novas microculturas
À medida que chegamos ao segundo aniversário da pandemia e muitos funcionários de empresas permanecem remotos, companhias estão lutando para manter a cultura corporativa quando o escritório não está mais no centro do palco. A definição de cultura que os consultores gostam de repetir – “como as coisas são feitas por aqui” – fica ainda mais difícil de entender quando o “aqui” não é mais um lugar em que a maioria das pessoas vai todos os dias.
Para muitos empregadores, diz o vice-presidente do Gartner, Brian Kropp, uma das grandes preocupações sobre o trabalho híbrido tem sido como eles gerenciarão as diferentes culturas que surgem à medida que a equipe – e não o escritório – se torna ainda mais central. “Eles estão em conflito? Você age de uma forma online e de outra no escritório? Isso é um grande receio para eles.”
Também importante, diz Burchell, é encontrar maneiras de evitar o burnout e manter a flexibilidade, em vez de oferecer vantagens extravagantes no escritório. “Na verdade, o que as pessoas estão procurando não são as mesas de pingue-pongue e as refeições”, diz ele. ” As perguntas agora são: ‘os funcionários estão exaustos?; se sentem sobrecarregados?; se sentem valorizados?’.”
Ambiente híbrido e flexível
De fato, um tema frequente que a Forbes tem ouvido ao falar com os maiores empregadores foi dar às equipes a capacidade de decidir em quais dias querem trabalhar no local. Na General Mills, cerca de 80% dos funcionários corporativos estão trabalhando em um horário híbrido, em que certos dias ou horas não são obrigatórios, mas decididos por equipes individuais e revisados a cada três meses. Embora varie drasticamente, uma média é de cerca de duas vezes por semana, diz a CHRO Jacqueline Williams-Roll, observando que isso não significa necessariamente dois dias inteiros: “Acho que a flexibilidade é a aposta da vez”.
Na Southern Company, onde quase metade de seus 28.000 funcionários trabalham no campo ou em fábricas, trabalhar em casa para o restante dos funcionários corporativos “costumava ser visto como um benefício para pessoas que tinham um bom desempenho”, diz o vice-presidente sênior de recursos humanos Sloane Drake. “Agora, é uma prática de trabalho legítima.”
Investimento em bem-estar
Enquanto isso, Kausik Rajgopal, CHRO do PayPal, diz que o trabalho remoto desafiou as “interações informais, incidentais e não planejadas que considero realmente a argamassa entre os tijolos” de uma comunidade corporativa – um café famoso em sua sede era um espaço de encontro particular para tais interações, mas ficou praticamente vazio nos últimos dois anos.
O PayPal usou reuniões virtuais para reforçar as prioridades da empresa, diz ele, e trouxe mais palestrantes para enfatizar questões de diversidade, investiu em treinamento de desenvolvimento e suporte de aconselhamento e adicionou seis “dias de bem-estar” no ano passado, quando todos se desconectaram do e-mail e desligaram ao mesmo tempo para ajudar a gerenciar o burnout.
“Nosso CEO gosta de dizer: em última análise, você é o que você faz, não o que você diz”, diz Rajgopol. “Acho que, como todo mundo, tivemos que ser mais criativos.”