Como fortalecer a cultura corporativa no trabalho híbrido

A cultura não está mais no lugar e sim nas pessoas. Veja como as empresas estão apostando no fortalecimento desse laço à distância.

Jena McGregor
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Na Genentech, a cultura corporativa informal agora é reforçada por meio de encontros virtuais e pausas coletivas

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A gigante da biotecnologia Genentech é aclamada há muito tempo como um ótimo lugar para trabalhar. Já em meados dos anos 2000, matérias destacavam sua cultura informal e livre e a ciência orientada para sua missão, além de servir sushi aos funcionários, ter uma creche no local e fazer uma festa sexta à noite conhecida como “ho-hos”. Todos os anos, o pessoal do C-Level se veste para o Halloween e, em uma das vezes, entraram no saguão da farmacêutica rival Amgen para tirar uma foto antes que os seguranças aparecessem.

Mas em uma pandemia, essas vantagens não são tão acessíveis. Atualmente, apenas cerca de 5.500 dos 13.000 funcionários da Genentech trabalham presencialmente. Houve alguns eventos no campus, como exibições de jogos ao ar livre. Os executivos ainda se vestem para o Halloween, mas a festa é virtual: o CEO Alexander Hardy apareceu como Ted Lasso com um fundo Zoom “acredite”. Mas a história mudou.

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Pandemia reforçou cultura

Cynthia Burks, diretora de pessoas e cultura, afirma que a pandemia ajudou a Genentech a reforçar sua cultura. Isso os levou a instituir horários bloqueados entre as 12h e 14h, dando aos funcionários tempo para pausas ou para se concentrar no trabalho. A empresa não determinou um número de dias no escritório para trabalhadores cujas tarefas não exigem que estejam no local, permitindo que as equipes desenvolvam seus próprios acordos.

E os “horários de expediente” mensais que substituíram os encontros semestrais na cidade, permitem que os funcionários que não estão na sede, em São Francisco, façam mais perguntas aos executivos e ouçam mais histórias sobre pacientes e pesquisadores. A pandemia “realmente nos permitiu pensar nas experiências de pessoas que não estão vinculadas ao campus principal”, diz Burks. “A cultura não mora em um lugar. Ele vive em nossos valores.”

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As novas microculturas

À medida que chegamos ao segundo aniversário da pandemia e muitos funcionários de empresas permanecem remotos, companhias estão lutando para manter a cultura corporativa quando o escritório não está mais no centro do palco. A definição de cultura que os consultores gostam de repetir – “como as coisas são feitas por aqui” – fica ainda mais difícil de entender quando o “aqui” não é mais um lugar em que a maioria das pessoas vai todos os dias.

Para muitos empregadores, diz o vice-presidente do Gartner, Brian Kropp, uma das grandes preocupações sobre o trabalho híbrido tem sido como eles gerenciarão as diferentes culturas que surgem à medida que a equipe – e não o escritório – se torna ainda mais central. “Eles estão em conflito? Você age de uma forma online e de outra no escritório? Isso é um grande receio para eles.”

Kropp e outros dizem que, embora a cultura abrangente de uma empresa ainda seja importante, a forma como ela é vista está mudando. “A tarefa dos CEOs e CHROs está mudando rapidamente, indo de gerenciar a cultura da empresa para gerenciar microculturas”, diz Michael Burchell, consultor independente de estratégia de recursos humanos que trabalhou anteriormente para o Great Place to Work Institute. À medida que as equipes individuais decidem cada vez mais onde trabalham – e quando – “não teremos essa cultura monolítica. Se alguma vez existiu, definitivamente não existe agora.”

Também importante, diz Burchell, é encontrar maneiras de evitar o burnout e manter a flexibilidade, em vez de oferecer vantagens extravagantes no escritório. “Na verdade, o que as pessoas estão procurando não são as mesas de pingue-pongue e as refeições”, diz ele. ” As perguntas agora são: ‘os funcionários estão exaustos?; se sentem sobrecarregados?; se sentem valorizados?’.”

Ambiente híbrido e flexível

De fato, um tema frequente que a Forbes tem ouvido ao falar com os maiores empregadores foi dar às equipes a capacidade de decidir em quais dias querem trabalhar no local. Na General Mills, cerca de 80% dos funcionários corporativos estão trabalhando em um horário híbrido, em que certos dias ou horas não são obrigatórios, mas decididos por equipes individuais e revisados ​​a cada três meses. Embora varie drasticamente, uma média é de cerca de duas vezes por semana, diz a CHRO Jacqueline Williams-Roll, observando que isso não significa necessariamente dois dias inteiros: “Acho que a flexibilidade é a aposta da vez”.

Na Southern Company, onde quase metade de seus 28.000 funcionários trabalham no campo ou em fábricas, trabalhar em casa para o restante dos funcionários corporativos “costumava ser visto como um benefício para pessoas que tinham um bom desempenho”, diz o vice-presidente sênior de recursos humanos Sloane Drake. “Agora, é uma prática de trabalho legítima.”

Drake diz que eles também não têm um decreto corporativo sobre o número de dias presenciais. Em vez disso, é decidido por equipes, com a maioria dos funcionários corporativos trabalhando de dois a três dias por semana “híbridos” – em casa, parcialmente em casa ou se hospedando com a equipe em um local externo – e os outros dias no escritório. “Somos 1000% mais flexíveis do que éramos antes da Covid.”

Investimento em bem-estar

Enquanto isso, Kausik Rajgopal, CHRO do PayPal, diz que o trabalho remoto desafiou as “interações informais, incidentais e não planejadas que considero realmente a argamassa entre os tijolos” de uma comunidade corporativa – um café famoso em sua sede era um espaço de encontro particular para tais interações, mas ficou praticamente vazio nos últimos dois anos.

O PayPal usou reuniões virtuais para reforçar as prioridades da empresa, diz ele, e trouxe mais palestrantes para enfatizar questões de diversidade, investiu em treinamento de desenvolvimento e suporte de aconselhamento e adicionou seis “dias de bem-estar” no ano passado, quando todos se desconectaram do e-mail e desligaram ao mesmo tempo para ajudar a gerenciar o burnout.

“Nosso CEO gosta de dizer: em última análise, você é o que você faz, não o que você diz”, diz Rajgopol. “Acho que, como todo mundo, tivemos que ser mais criativos.”

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