Como Frank Slootman transformou a Snowflake no maior IPO da história do setor de software

No Dia do Trabalho, ficou evidente que o terceiro IPO de Frank Slootman não seria como os outros dois.

Após um breve momento de calmaria, a Covid-19 começou a retornar e ficou claro que em vez de uma turnê mundial de almoços de networking e apresentações em salas de reuniões de hotéis, o roadshow da empresa de armazenamento de dados Snowflake seria virtual.

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Slootman, de 62 anos anos, pegou uma sala comum de conferências no segundo andar do escritório da Snowflake em Dublin (Califórnia) e iniciou uma série de reuniões que, hoje em dia, equivalem às às sessões de programação de Mark Zuckerberg em seu dormitório em Harvard, em termos de valor por hora. Em setembro, durante sete dias Slootman fez de tudo, desde reuniões individuais a grandes apresentações. Ele se reuniu pelo Zoom com mais de mil pessoas, incluindo gestores de fundos e banqueiros de investimento, que estiveram presentes para ganhar um pedaço de seu IPO.

Em vez dos questionamentos habituais, Slootman passou por um verdadeiro interrogatório. “A questão não era: ‘eu gosto da empresa?’, e sim ‘quantas ações vou receber?’”, relembra. Sobre o IPO virtual, ele diz: “eu simplesmente adorei.”

Slootman assumiu a Snowflake em abril de 2019 e foi incrivelmente eficiente em todos os processos. Passados apenas seis meses, ele tinha conseguido alinhar seus principais investidores, como a Dragoneer Investments e a Salesforce de Marc Benioff. Mais ou menos na mesma época, ele começou a se reunir com analistas de pesquisa que contribuíram para a alta do preço do IPO. Quando Slootman e sua equipe tocaram virtualmente o sino da Bolsa de Valores de Nova York e levantaram cerca de US$ 3,4 bilhões no processo, a Salesforce e outros estavam lá para apoiar o preço mínimo. “São pessoas que conhecíamos de outras épocas”, diz Slootman.

A Snowflake era avaliada em US$ 4 bilhões quando Slootman assumiu. Desde então, a empresa dobrou esse valor e vem sendo cada vez mais valorizada. Atualmente, ela ostenta uma capitalização de mercado de US$ 81 bilhões sobre um faturamento de cerca de US$ 580 milhões. O patrimônio líquido pessoal dele é estimado em US$ 2,2 bilhões, um valor extraordinário para uma pessoa que nunca fez parte de uma empresa desde o começo.

Ofertas descomunais

Slootman gosta de dizer que não tem uma fórmula, mesmo depois de ter feito uma mágica semelhante na Data Domain e na ServiceNow. Porém, ao observar seus padrões, é possível concluir que isso não é verdade. O ex-marinheiro dirige empresas pré-IPO como quem dirige uma embarcação de alto desempenho bem equipada. É um comandante extremamente confiante que lança ao mar qualquer um que demonstre a mais leve inclinação para motins.

“Quando eu era mais jovem, era mais tolerante. Sempre achei que podia orientar as pessoas até chegarem a um ponto em que seriam excepcionais”, diz Slootman. “Em 99% das vezes estive errado, e é por isso que sou muito mais rápido nas decisões. Continuo achando que nunca demiti ninguém cedo demais. Foi sempre tarde demais.”

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“Eu exerço a prerrogativa do executivo”, ele acrescenta. “Não tenho que justificar, não tenho que convencer. Só tenho que saber que é isso que eu quero fazer. E há um único motivo pelo qual os CEOs estão lá: eles precisam vencer. Quando você vence, ninguém pode te prejudicar. E quando você perde, ninguém pode te ajudar.”

O caminho de Frank Slootman até o “Sonho Americano”, passando pelos bilhões de dólares dos IPOs, começou pela fabricação dos bancos Naugahyde para os setores automotivo e náutico. Nascido na Holanda, filho de um veterano das forças armadas e de uma retratista, Slootman teve uma infância marcada por um alto rendimento escolar e pequenos veleiros de competição. Destaque estudantil do curso de economia na University de Roterdã, Slootman concluiu a faculdade um ano antes do esperado para estagiar nos Estados Unidos. Seu sonho era trabalhar na IBM. Em 1982, após ser rejeitado algumas vezes pela Big Blue, ele “rastejou até a praia com US$ 100 no bolso” em South Bend (Indiana), como estagiário no setor quase morto de imitações de couro.

“Com essa experiência, descobri que não queria estar em um elevador que estivesse descendo”, conta. “Não importa o quanto você seja bom ou ruim, mas se estiver no elevador errado, você estará perdido.” No fim das contas, ele conseguiu mudar para o elevador que estava subindo, no setor de computação. Primeiro passou por Detroit, depois em Ann Arbor, (Michigan), onde realizava a migração dos clientes de mainframes para servidores mais modernos. Em 1995, quando os executivos da Compuware perceberam que uma aquisição em Amsterdã estava desandando, o jovem funcionário cuja língua materna era o holandês foi indicado para arrumar a bagunça.

Em 1998, Slootman estava à frente do escritório da Compuware na Califórnia durante a grande alta tecnologia. A atribuição em si era outro desafio: a Compuware estava perdendo funcionários para as potências emergentes do Vale do Silício. “Minha carreira toda consistia em fazer tarefas que as outras pessoas não queriam assumir. Depois de um tempo, pensei que devia parar de reclamar, pegar aqueles desastres e mostrar o que podia fazer com eles.”

Ao priorizar o desenvolvimento de talentos com grande potencial, Slootman foi capaz de estabilizar a Compuware. Em vez de voltar a Michigan, ele entrou na Borland Software, uma queridinha dos bancos de dados dos anos 1980 que, na época, estava em apuros. Depois de estruturar com sucesso o negócio de desenvolvimento e testes em Java da empresa, Slootman recebeu sua primeira oferta de emprego como CEO em 2003, quando investidores em uma startup de armazenamento de dados o contrataram para outro resgate. A Data Domain estava ficando sem dinheiro e sua tecnologia que parecia ser mais poderosa do que as alternativas, funcionava muito lentamente.

Slootman começou a aprimorar suas habilidades: colocou mais energia no faturamento de curto prazo, trabalhou para melhorar os produtos e levantou dinheiro para evitar que a empresa afundasse. A receita da Data Domain mais do que dobrou anualmente nos quatro anos seguintes. Em 2007, no dia em que ele abriu o capital da empresa na Nasdaq, as ações deram um salto de 66%. Dois anos depois, a EMC superou a oferta da rival NetApp para adquirir a empresa por US$ 2,4 bilhões.

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IPO Mania

Com dinheiro no bolso, Slootman pôde escolher qual seria sua próxima empresa, em 2011. Optou por uma startup de software de rápido crescimento, mas pouco conhecida, sediada em Santa Clara, a ServiceNow. Fundada pelo bilionário Fred Luddy, a empresa tinha fluxo de caixa positivo e vinha dobrando a receita, mas sofria com a falta de mão de obra. A investidora Sequoia queria um executivo com mais experiência para montar uma equipe de vendas para mirasse nas maiores corporações do mundo. O conselho de administração, que contava com Doug Leone, investidor da Lista Midas da Forbes, e um dos dirigentes da Sequoia na época, encarregou Slootman de fazer com a ServiceNow o que ele havia acabado de fazer com a Data Domain. “O Frank nos transformou em uma startup enorme que funciona de forma excepcional”, disse Luddy à Forbes em 2018.

Mais uma vez, Slootman usou as vendas como ponte para um produto melhor. Para conquistar grandes clientes, como a Johnson & Johnson, ele reposicionou a ServiceNow, convertendo-a de solução de help desk de TI em um completo kit de ferramentas capaz de ajudar um diretor de informática necessitado a superar qualquer desafio. Cerca de um ano depois de ingressar na empresa, Slootman abriu o capital da ServiceNow na Bolsa de Valores de Nova York. Os investidores testemunharam em primeira mão o estilo de liderança ríspido do holandês, quando, em uma reunião do conselho, Leone cometeu o erro de interromper Slootman com recomendações que não tinham sido solicitadas. “Doug, obrigado por esse comentário”, respondeu Slootman. “Eu já te disse meu ponto de vista sobre os conselhos? A função do conselho é contratar e demitir o CEO. Se estou fazendo um trabalho ruim, você deve seguir em frente e me despedir. Caso contrário, vou seguir em frente e administrar a empresa.”

A postura “do meu jeito ou nada feito” de Slootman causou agitação quando ele chegou à Snowflake em 26 de abril de 2019, horas depois de os cofundadores Benoit Dageville e Thierry Cruanes informarem o popular CEO Bob Muglia, um veterano da Microsoft, de que seus serviços não eram mais necessários. Uma das principais causas do choque: ao que tudo indica, a Snowflake não estava em dificuldades e já tinha um CEO de peso.

A Snowflake foi fundada em agosto de 2012 por Dageville e Cruanes, dois franceses especialistas em bancos de dados que vieram da Oracle. A empresa também é financiada pela Sutter Hill, cujo investidor de risco Mike Speiser atuou como seu primeiro CEO. A empresa prometia fazer pelos data warehouses, que ficavam nos próprios servidores dos clientes, o que a Amazon Web Services havia feito pelo armazenamento de dados. Utilizando as informações flexíveis geradas pela nuvem como se ela fosse um gigantesco supercomputador, o software da Snowflake era capaz de localizar e organizar quantidades cada vez maiores de dados de clientes (informações sobre os consumidores, vendas de produtos, despesas com funcionários) e ajudar a analisar tudo de forma rápida e barata para que fosse útil de fato.

Em 2014, após dois anos concentrando-se discretamente no envio do software, Speiser escolheu Muglia para substituí-lo no cargo de CEO. Muglia era um engenheiro que havia sido um dos quatro presidentes da Microsoft antes de Steve Ballmer trocá-lo por Satya Nadella. Na Snowflake, Muglia agiu rapidamente para colocar a empresa no mercado, precificando-a de acordo com o modelo da Amazon Web Services, que oferecia uma alternativa pré-paga de assinatura e que mirava em clientes do próprio produto rival da Amazon, o Redshift. Outdoors com mensagens jocosas, como “Happy Holi-data”, logo se espalharam pela rodovia principal do Vale do Silício, a U.S. Route 101. No início de 2018, pouco mais de um ano antes de ser demitido, Muglia se encontrou com a Forbes para um café da manhã em um hotel de Nova York. 

Meses antes do fiasco homérico da tentativa de IPO da WeWork ajudar a revalorizar a lucratividade, a Snowflake estava prestes a se tornar a próxima grande história do setor de tecnologia. Comprar créditos de armazenamento em nuvem da Amazon e de suas rivais, revendê-los e, ao mesmo tempo, manter o software da Snowflake em execução era caro, ainda mais com a expansão da Snowflake para novos mercados como a Austrália. Sua tecnologia era mais rápida em oferecer data warehousing na nuvem do que a Oracle, a Teradata e outras empresas de bases de dados, mas sempre foi desafiada pelo Redshift, pelo Big Query do Google e pelos produtos Azure Synapse da Microsoft. A empresa exigia gastos altos e constantes com pesquisa e desenvolvimento. Depois de ter precisado de pouco mais de US$ 5 milhões em investimentos em seus primeiros dois anos iniciais, no início de 2018, quando atingiu uma avaliação de US$ 1,8 bilhão, a Snowflake havia levantado quase meio bilhão. Cerca de nove meses depois, ela angariou outros US$ 450 milhões, desta vez a uma avaliação de US$ 4 bilhões.

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Preocupado com o apetite de capital da Snowflake, Speiser abordou Slootman, a quem conheceu através de outro investimento, a Pure Storage, para ver se conseguia atraí-lo a entrar para o conselho da empresa. Tendo levado a ServiceNow a uma capitalização de mercado de US$ 14 bilhões em 2017 (atualmente com uma avaliação sete vezes maior), Slootman estava focado em levar as corridas de iates profissionais de volta à Califórnia e em administrar uma fundação de conservação e bem-estar animal em seu rancho em Montana. Ou seja, estava entediado.

Quando Slootman demonstrou interesse pelo cargo de CEO da Snowflake, a Sequoia e a Sutter Hill não perderam tempo. Speiser, que costuma fugir da imprensa, discutiu em uma rara entrevista a difícil decisão de demitir Muglia. “Quando se tem potencial para desenvolver uma das empresas mais inovadoras de todos os tempos, deve-se arriscar.”

Só havia um problema: ninguém tinha avisado Muglia sobre a decisão até o dia em que a empresa fez o anúncio. Falando publicamente pela primeira vez sobre sua saída, ele disse à Forbes que levou meses para superar o choque. “Foi o conselho que me disse para gastar dinheiro; o conselho também estava por trás disso. Mas, sem dúvida, eu gastei”, disse Muglia a Forbes, ao observar que os gastos gerais da Snowflake aumentaram depois de sua saída. “Eu dizia: ‘estamos gastando como marinheiros bêbados’, e eles diziam: ‘sim, continue gastando.’ E era a coisa certa a fazer.”

Nas semanas que se seguiram ao início da era Slootman na Snowflake, os executivos fizeram fila para entrarem no escritório despojado de Slootman e conhecerem o chefe, enquanto Speiser, aquele que havia procurado Slootman, substituía-o nas reuniões. Slootman logo retomou seus antigos truques. Sua primeira ação foi reorganizar a divisão de vendas da empresa para separar os grandes clientes dos pequenos, focando mais na conversão dos peixes maiores. A segunda foi dispensar qualquer pessoa que parecesse gostar de intrigas ou que não cumprisse exatamente o combinado. Vieram se juntar a ele dois de seus principais subordinados na Data Domain e na ServiceNow: Mike Scarpelli, para supervisionar as finanças, e Shelly Begun, para dirigir o RH. Foram embora os executivos e representantes de vendas que não se encaixavam no molde de Slootman ou que não queriam trabalhar para os novos supervisores que se encaixavam nesse molde.

Apenas um mês após Slootman ter assumido a Snowflake, a empresa já  tinha passado a ser um negócio baseado em desempenho. O diretor de receita, Chris Degnan, percebeu que sua falta de experiência em uma organização de vendas estruturada desse tipo seria o suficiente para Slootman mostrar-lhe o caminho da rua. Para seu alívio, Begun disse a ele, algumas semanas depois, que o novo CEO valorizava seu empenho e sua fidelidade ao produto. “Ele dizia: ‘estou ficando velho, não tenho tempo para esperar.’ É assim que ele funciona”, conta Degnan.

Scarpelli começou a trabalhar nos livros contábeis da Snowflake. Com a precificação da empresa ao estilo da Amazon, os clientes poderiam expandir seu uso com o tempo. No entanto existia o outro lado da moeda: a surpresa das empresas com os valores, já que as contas delas aumentavam rapidamente, e a imprevisibilidade causada pela dificuldade da Snowflake em apresentar projeções de receita precisas. Para deixar a empresa mais preparada para Wall Street, a Snowflake começou a trabalhar com seus clientes maiores para mostrar a eles onde estavam desperdiçando dinheiro ao rodarem relatórios desnecessários. A melhoria da modelagem e a mudança de foco para as contas maiores também facilitaram estimar como os usuários podem expandir ou contrair.

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Quando veio a Covid-19, a Snowflake estava preparada, tendo acabado de levantar US$ 479 milhões com investidores, como a Salesforce, no início de fevereiro. Considerando-se que os setores em dificuldades, como o de viagens, podiam simplesmente reduzir seu uso sem renegociar contratos – e que outros, como os de comércio eletrônico e entrega de alimentos, viram a demanda quintuplicar –, o faturamento da Snowflake praticamente não foi afetado. Mesmo assim, Slootman apertou o botão da austeridade, redirecionando os recursos para o “sistema de propulsão” (produto, engenharia, vendas e jurídico) e retirando-os de áreas menos urgentes, como marketing. “É como estar nos barcos da America’s Cup: todos os dias, é uma questão de navegar mais rápido”, diz Denise Persson, diretora de marketing da Snowflake. “Trata-se de fazer com que toda esta organização siga na mesma direção.”

Até agora, a Snowflake está à frente das concorrentes. Analistas afirmam que ela continua vencendo a Amazon e os produtos das gigantes da tecnologia na concorrência direta. No futuro, a Snowflake também poderá negociar taxas melhores, reduzindo seus custos operacionais.

Talvez o maior triunfo de Slootman até agora foi convencer tanto especialistas externos quanto os internos sobre as possibilidades da “Snowflake 2.0”, sua transição de data warehouse para algo mais como um hub de dados no qual as empresas possam compartilhar informações de maneira segurança (e temporária) entre si, desenvolver aplicativos e inserir seus dados em ferramentas de inteligência artificial. Essa iniciativa, que a Snowflake diz que aumentaria seu mercado acessível de US$ 14 bilhões para o valor recente de US$ 81 bilhões, já está em andamento. Dentro da Snowflake, Slootman envolveu novamente o cofundador Dageville para encabeçar o projeto. “Empresas enormes estão escolhendo um fornecedor para uma relação de, no mínimo, cinco anos”, afirma Patrick Colville, analista do Deutsche Bank. “Então, ela está mostrando a elas um caminho muito bom a seguir. É muito mais fácil escolher a Snowflake.”

No entanto, há um desafio inesperado: o preço atual das ações de Snowflake, que superou até mesmo as expectativas de Slootman e que, em meados de janeiro, correspondia a 140 vezes sua receita fiscal estimada para 2021, ficando à frente da Crowdstrike, Okta e Zoom, as queridinhas do segmento de nuvem. Caso a Snowflake tropece em seus números ou a exuberância diminua, os funcionários que ganharam dinheiro no IPO talvez não queiram permanecer. “São múltiplos que o mundo não vê desde a bolha da internet, em 1999”, diz Brad Zelnick, analista do Credit Suisse. Srini Nandury, que atua no Summit Insights Group e é um dos poucos a recomendar a venda das ações da Snowflake, acrescenta: “Eles mostraram claramente que são capazes de executar, mas não posso justificar essa avaliação de maneira nenhuma. Essa ação está sendo totalmente impulsionada pelo pessoal do Robinhood.”

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Slootman, sempre convencido, adora a ideia de provar que os céticos estão errados. “Você pode olhar para minhas empresas de capital fechado e ver o resultado”, diz ele. O CEO também tem motivos de sobra para ficar onde está, com bilhões de dólares vinculados a ações não adquiridas da Snowflake.

Depois de batalhar tanto para se tornar CEO, Slootman não sabe fazer mais nada. Assim, um dia após a oferta pública da Snowflake, ele voltou à rotina, exigindo que os executivos apresentassem seus planos para os próximos trimestres. “Eu não fico tão empolgado”, explica ele. “Meus olhos estão no horizonte.”

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