Conheça o louco por negócios que transformou a Marriott em potência mundial

ForbesUSA/AARON KOTOWSKI
Arne Sorenson é um dos responsáveis pelo grande crescimento da rede de hotéis da Marriott

Resumo:

  • Arne Sorenson foi convidado por John Willard “Bill” Marriott Jr. a sair da firma jurídica onde trabalhava e rapidamente cresceu na Marriott;
  • O estilo ousado de fazer negócios foi um dos motivos que fizeram dele o candidato ideal a assumir o controle da empresa;
  • Sorenson está lutando contra um câncer no pâncreas, mas isso não o afastou do dia a dia da empresa;
  • Uma de suas ideias mais notórias foi o programa de fidelidade Marriott Bonvoy.

Arne Sorenson estava louco ou fazendo a melhor jogada de sua carreira quando pegou o telefone em outubro de 2015 e discou para Bill Marriott. O patriarca octogenário do império hoteleiro havia escolhido ele como CEO da Marriott apenas três anos antes, a primeira vez que alguém de fora da família liderava a empresa de 92 anos. Sorenson iria propor algo louco: gastar US$ 13,6 bilhões para comprar a rival Starwood Hotels, que administrava cadeias de luxo como W Hotels, St. Regis e Le Meridien. Isso ocorreu em um momento em que o valor de mercado da Marriott era de apenas US$ 20 bilhões e os hotéis tradicionais estavam travando uma furiosa luta contra iniciantes na internet como Airbnb e Vrbo.

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“Era óbvio que ele estava pensando: ‘Você está brincando? Um acordo de US$ 13 bilhões?’”, lembra Sorenson. “’Tudo já está indo tão bem, por que isso agora?’”

Mas Sorenson não conseguiu deixar de lado a ideia de englobar as 11 marcas da Starwood, incluindo Westin e Sheraton, à Marriott, que criaria a maior empresa hoteleira do mundo. Quando o ex-advogado se reuniu com Bill Marriott para revisar os modelos financeiros quatro dias depois, ele foi persuasivo. E Marriott assinou.

A ascensão do Airbnb e a mudança de gostos nas viagens entre os millennials, favorecendo o charme do Instagram em vez da previsibilidade dos destinos comuns, criaram o risco para grupos hoteleiros comuns de se tornarem irrelevantes, mas a Marriott sob o comando de Sorenson tem sido tudo menos isso. A pegada da empresa dobrou durante seu mandato para mais de 1,3 milhão de quartos. Sua receita superou US$ 20 bilhões em 2018, um aumento de 62% em cinco anos. Afirme que o Airbnb é um assassino do setor e Sorenson, 61, rapidamente aponta que as receitas por quarto disponível cresceram a cada trimestre nos últimos cinco anos. “É a morte dos hotéis?”. Ele diz, os cantos da boca se curvando em um sorriso. “Acho que não.”

Os investidores também podem sorrir: as ações da Marriott subiram 226% desde que Sorenson assumiu o cargo em março de 2012, superando concorrentes como Hyatt (alta de 69%) e Hilton (alta de 117% desde o IPO de 2013) e esmagando o S&P 500 (alta de 113%). Esse desempenho do mercado, além de sua reputação de criação de empregos (possui 730 mil funcionários), com os esforços de sustentabilidade, como a decisão de parar de oferecer produtos de higiene pessoal de plástico, impulsionaram o retorno da marca à lista de 100 melhores cidadãos corporativos da América da Forbes.

Mas, apesar dos aplausos, o ano passado foi difícil para Sorenson. A gigante hoteleira descobriu uma grande violação de dados nos sistemas da Starwood, levando a uma multa de US$ 126 milhões. Greves nos Estados Unidos por causa dos salários dos trabalhadores diminuíram sua receita de 2018, e a retórica xenofóbica de Trump causou uma queda nas viagens internacionais para o país.

Tudo isso fica pequeno se comparado ao desafio mais pessoal de Sorenson até agora: câncer de pâncreas no estágio 2. No final de agosto, uma semana após o término de seus tratamentos de quimioterapia, Sorenson diz que seu cabelo está um pouco mais fino. “Meu barbeiro me aconselha a não tirar, dá para fazer penteados dessa maneira”, afirma dando risada. Para um homem que costumava passar 200 dias por ano em Marriotts por todo o lugar, uma das maiores mudanças foi sua decisão de ficar mais perto de casa, tanto para proteger sua saúde após o tratamento quanto para estar próximo para uma cirurgia em novembro.

“Eu não quero ser um CEO com câncer. Não me considero dessa maneira”, diz Sorenson. “Estou otimista, mas também tenho muita consciência do significado do diagnóstico que estou enfrentando”.

O nativo de Minnesota entrou no negócio de hotéis quando John Willard “Bill” Marriott Jr., filho do fundador da cadeia de hotéis, o retirou de um escritório de advocacia de Washington D.C. em 1996, depois que ele representou a empresa em um processo. Conhecido como um bom ouvinte que “discutirá” alguma coisa se discordar, Sorenson provou ser perfeito para o cargo, passando de chefe de fusões e aquisições a diretor financeiro em apenas dois anos. Em 2003, ele era o presidente da rede na Europa. Seis anos depois, foi nomeado presidente e diretor de operações. Sorenson não era apenas um executivo competente, ele também compartilhava valores importantes mórmons com a devota família Marriott. Sorenson nasceu em Tóquio, filho de pais missionários luteranos, e a fé foi a pedra fundamental de sua educação.

Essa conexão foi importante quando Bill Marriott abandonou seu primeiro plano, que era o de passar os negócios diretamente para um de seus quatro filhos. O mais velho, Stephen, morreu em 2013 de uma condição de saúde que o deixou cego e quase surdo. A filha Deborah Marriott Harrison deixou a empresa para criar uma família nos anos 1990 e voltou para o escritório de assuntos governamentais em 2006, ela agora é membro do conselho.

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Outro filho, John Marriott III, seguiu os passos de seu pai nos negócios, passando de cozinheiro de hotel a executivo de operações. Mas também lutou contra um problema de drogas e álcool. Em 2005, seu pai decidiu que John não iria sucedê-lo. David, 12 anos mais novo que John e na faixa de 30 anos de idade quando Sorenson assumiu o comando, agora é o diretor de operações da região leste das Américas.

Bill Marriott treinou Sorenson da maneira da família, incluindo a disposição de correr riscos e a adesão ao lema “O sucesso nunca é final”. Mesmo agora, aos 87 anos, o presidente do conselho gosta de ligar para Sorenson de New Hampshire e falar sobre negócios, principalmente depois de ouvir um relatório de ganhos. “Acho que somos movidos de maneira semelhante em busca de vitórias e na tomada de decisões sólidas”, diz Sorenson.

O acordo com a Starwood provou ser um divisor de águas, alavancando decisivamente a empresa em uma posição superior ao Hilton. Pouco mais da metade dos 7.100 hotéis da rede são franqueados, o que significa que os proprietários pagam de 4% a 6% da receita de cada quarto de hotel (mais 2% a 3% extra de vendas de alimentos e bebidas) para usar o nome Marriott, o programa de fidelidade e o atendimento ao cliente. O restante dos hotéis paga mais pelo privilégio de ter a empresa gerenciando sua propriedade. Se as propriedades gerenciadas tiverem um desempenho superior, a Marriott fica com uma parte maior. Para hotéis na Ásia e na América Latina, isso equivale a cerca de 7% a 9% do lucro. Para as propriedades que gerencia nos EUA, é paga uma quantia garantida primeiro ao proprietário do hotel e, em seguida, a rede hoteleira fica com até 25% do seu fluxo de caixa restante. (A Marriott evita as armadilhas de adquirir imóveis demais: possui apenas 14 propriedades em todo o mundo e aluga outras 49.)

“O segredo profundo e escuro é que ele é um viciado em negócios. Ele adora acordos e adora ganhar acordos competitivos”, diz Tony Capuano, diretor de desenvolvimento global da Marriott. “O anos de 2018 foi o sétimo ano consecutivo de produção recorde de contratos para a empresa, e não acho que seja coincidência que esse tipo de alinhamento aconteça na época em que Arne foi CEO.”

A melhor ideia de Sorenson até agora é o Marriott Bonvoy, um programa de fidelidade, destinado a atrair viajantes frequentes e recompensá-los por permanecerem nas 30 marcas da gigante hoteleira. O programa é popular: os associados Bonvoy reservaram cerca de 50% das noites dos hotéis no ano passado. “O programa de recompensas, com base nos dólares gastos, já gera um retorno de 6% a 7% quando os pontos são resgatados, melhor do que muitas devoluções de cartão de crédito”, diz Sorenson.

Quanto mais clientes ficam em redes Marriott, como a Aloft Hotels (ou usam seus pontos de recompensa em outras coisas, como aluguel de carros ou uma linha de cruzeiro Ritz-Carlton que será lançada em breve), mais promotores imobiliários desejam colocar o nome em seus hotéis. Hoje, cerca de 20% dos novos quartos de hotel que estão sendo construídos em todo o mundo são Marriott. “É um negócio que se alimenta de si mesmo. Quanto maior você for, melhor será sua oportunidade”, diz Wes Golladay, analista do Royal Bank of Canada (RBC).

Uma preocupação constante: os viajantes que reservam estadas na Expedia ou Kayak (empresas que reservam viagens pela internet) geram menos receita para a Marriott e não alimentam o Bonvoy. Até agora, esses desafios no site de reservas têm sido gerenciáveis, mas Sorenson está cauteloso com o que acontecerá se o Google ou a Amazon entrarem no jogo.

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“Quando a Amazon apareceu, o que me convenci era de que estávamos em um lugar diferente do varejo porque você não pode enviar uma noite para alguém em uma caixa”, diz Sorenson. Mas agora “está claro que não é uma proteção boa o suficiente”. A estratégia escolhida é aumentar: “Quero ser o maior possível”.

Enquanto Sorenson lida com seus tratamentos contra o câncer, sua equipe retirou algumas reuniões de seu calendário. Mas isso só gerou tempo livre para o negociador mestre pensar no próximo passo. Em uma manhã de verão preguiçosa em Washington, DC, Sorenson examina a capital do país a partir do lounge do último piso do W Hotel, na 15th Street. Ele aponta o Monumento a Washington e a Casa Branca. Quando perguntado quantos Marriotts ele pode contar no horizonte da cidade, Sorenson simplesmente sorri e diz: “Não o suficiente”.

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