Como Mark Dixon construiu uma empresa de coworking para sobreviver ao coronavírus

ReproduçãoForbes
Dixon, CEO e maior acionista da IWG, está no centro da pandemia mundial quando se trata do fechamento de locais de trabalho

Percorrendo um moderno escritório na área financeira de Londres no início de março, Mark Dixon faz uma pausa para ajustar um painel de madeira que ficou torto e depois se dirige para uma sala de reuniões com vistas deslumbrantes do horizonte da cidade. “Esse é o novo prédio da Brookfield”, diz ele, olhando pela janela para um conjunto de arranha-céus. “Estamos naquele.” Seus olhos olham para a esquerda – “Estamos no Gherkin”, diz ele, apontando para a famosa torre em forma de ogiva –e depois para a direita: “Estamos na NatWest Tower, que fica logo ali”.

Para alguém que você nunca ouviu falar, Dixon está em quase todos os lugares. O International Workplace Group (IWG), com sede na Suíça, anteriormente conhecido como Regus, aluga, desenvolve e subloca espaços flexíveis de escritório –salas de conferência, escritórios e áreas de trabalho– em mais de 3.300 localidades em 1.200 cidades em 110 países. Esse alcance global faz dele o maior operador de espaço de trabalho flexível do mundo, muito maior do que o seu concorrente muito mais divulgado –e muito mais problemático– WeWork, que possui 739 espaços em 140 cidades.

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Também colocou Dixon –fundador, CEO e maior acionista da IWG– no centro da pandemia mundial quando se trata do fechamento de locais de trabalho.

Quando o mercado de ações atingiu seu pico em fevereiro, Dixon estava mais rico do que nunca, valendo quase US$ 2 bilhões. Então o coronavírus chegou, mandando trabalhadores para casa e baixando as ações da empresa em 75%, ao lado de operadores de cruzeiros e companhias aéreas. Quando a Forbes fechou a lista de bilionários do mundo em meados de março, Dixon, que possui cerca de 30% da IWG, não conseguiu ser classificado. Ele vale cerca de US$ 800 milhões, depois de perder mais de US$ 1 bilhão em um único mês.

“Este é um evento que acontece de cem em cem anos”, diz Dixon, duas semanas após sua passagem por Londres, agora em quarentena em seu apartamento em Mônaco.

As políticas corporativas do trabalho em casa e os bloqueios impostos pelo governo estão pressionando a demanda por espaços de escritório compartilhado. À medida que o vírus se espalha de país em país, a IWG é forçada a fechar temporariamente locais para limpeza, incluindo 90 na China. Segundo a empresa, todos já foram reabertos. 

Em meados de março, surgiram relatos de que Dixon teria enviado uma carta aos donos de seus imóveis no Reino Unido, buscando um congelamento de aluguel por três meses em troca de uma prorrogação de contrato por mais três. Alguns dias depois, ele anunciou estar cancelando seu próximo pagamento de dividendos e interrompendo as recompras de ações como parte de um esforço para “reduzir custos operacionais, limitar o crescimento e as despesas de manutenção e otimizar os fluxos de caixa.”

Todas essas medidas fazem parte de um plano para garantir que sua empresa financeiramente conservadora possa não apenas suportar a pandemia, mas sair dela mais forte. Pode muito bem funcionar, por duas razões simples: ele já passou por isso antes, depois de ter sobrevivido à crise das pontocom que quase matou seus negócios e ter passado por caminhos tortuosos. Enquanto a WeWork seguia o manual de crescimento do Vale do Silício a todo custo –perdendo cerca de US$ 2,2 bilhões em receitas de US$ 2,5 bilhões nos primeiros nove meses de 2019– Dixon, 60 anos, construiu a IWG de uma maneira muito menos chamativa: crescimento constante, com foco no retorno do investimento –e nos lucros reais, mesmo que tenha comprado mais de 30 concorrentes na última década. 

No ano passado, a IWG faturou cerca de US$ 180 milhões em operações contínuas, com US$ 3,5 bilhões em receitas. A empresa injetou US$ 515 milhões de capital em novos locais, recomprou US$ 65 milhões em ações e pagou aos acionistas US$ 20 milhões em dividendos. Com isso, tem cerca de US$ 90 milhões em dinheiro e pouca dívida líquida. Isso coloca Dixon em pé de igualdade, no momento em que ele precisa desesperadamente desse reconhecimento.

“Eu sou uma pessoa paranóica”, diz ele. “Acho que é a única maneira de administrar um negócio. Você precisa aproveitar as oportunidades, mas fique paranóico de uma forma saudável com relação a tudo dar errado.”

Ele aprendeu essa lição da maneira mais difícil. Filho de um engenheiro da Ford em Essex, na Inglaterra, Dixon abandonou a escola aos 16 anos para iniciar um negócio de entrega de sanduíches. Em seguida, fez uma variedade de trabalhos que incluíram a venda de enciclopédias e lenha antes de criar seu primeiro espaço de escritório compartilhado em Bruxelas, em 1989, um tímido presente para seu aniversário de 30 anos. “Você podia ver pessoas trabalhando de maneira ineficiente em todos os tipos de lugares e eu sabia que o setor imobiliário era apenas a coisa mais complicada de se lidar se você é uma empresa”, diz Dixon. “Eu disse: ‘Tem que haver uma maneira melhor de se lidar com essa área.'”

A aposta dele –de que as empresas pagariam para ter acesso a espaços de trabalho em todo o mundo se alguém resolvesse o problema, valeu a pena. Mas o negócio é especialmente suscetível a grandes choques globais: “11 de setembro, Sars, gripe suína, vulcões, terremotos, ciclones, tiroteios. Você escolhe, nós já passamos por alguma  dessas situações em algum lugar do mundo”, diz ele.

O maior choque foi a crise pontocom. Dixon havia acabado de abrir o capital da IWG na Bolsa de Valores de Londres e estava começando uma grande aposta para entrar nos EUA quando a bolha da tecnologia começou a explodir em 2000, levando junto a demanda por espaços de escritório. A IWG perdeu US$ 4 milhões com a perda de clientes. As ações caíram, e o valor de mercado da empresa passou de aproximadamente US$ 3,1 bilhões para US$ 55 milhões. “Estávamos na beira do abismo”, lembra.

Dixon decretou falência das operações nos EUA para renegociar os termos de arrendamento com seus proprietários e vendeu uma participação de controle em seus negócios lucrativos no Reino Unido a uma empresa de private equity para ajudar a financiar uma reestruturação. Em 2004, com as contas em ordem, adquiriu seu maior concorrente, a HQ Global, depois de sua própria falência, e logo comprou de volta seus negócios no Reino Unido. “Nós basicamente nos catapultamos”, diz Dixon. “Mas a partir desse momento, tivemos uma visão super cautelosa sobre o crescimento.”

À medida que expandiu, ele teve o cuidado de tornar seus proprietários mais parecidos com parceiros de negócios do que simples fornecedores. Em alguns casos, a IWG fornece um corte nas receitas ou nos lucros de uma propriedade em troca de termos mais favoráveis. Mais de um quarto das concessões da empresa são variáveis ​​assim, o que atenua o risco, dando aos proprietários um pouco da vantagem, mas deixando-os suscetíveis a algumas desvantagens também.

Mais recentemente, ele tem se concentrado no franchising, na esperança de acelerar o crescimento, permitindo que os licenciados ampliem a presença global da IWG para até 50 mil locais até 2030 –com muito menos capital e risco do que se fosse sozinho. No ano passado, Dixon fechou acordos para transferir suas operações no Japão, em Taiwan e na Suíça para licenciados por cerca de US$ 560 milhões, e contratou 28 outros parceiros de franquia até agora para expandir em lugares como Alemanha e Guiana.

A maioria desses planos está em espera, com o coronavírus destruindo a economia global e o preço das ações da companhia. Felizmente para Dixon, seus clientes tendem a ser grandes multinacionais como HSBC e empresas de médio porte, como a Telos, procurando acesso a espaços de trabalho em todo o mundo, em vez de trabalhadores freelancers e pequenas empresas iniciantes. São contratos de nove meses a um ano em média. Apenas 10% assinaram acordos mês a mês, em comparação com 28% na WeWork. E enquanto os pedidos de IPO da WeWork mostram que, mesmo antes do coronavírus, apenas 30% de seus espaços de trabalho abertos estavam produzindo um fluxo de caixa estável –o resultado inevitável da estratégia de hiper-crescimento da empresa– mais de 70% dos espaços do IWG já são geradores de dinheiro estáveis.

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Com investimentos em novos locais, reformas, dividendos e recompras agora em segundo plano, o dinheiro recebido ajudará a manter a empresa à tona até que a tempestade diminua. E o tamanho e o histórico comprovado da IWG tornarão mais fácil para Dixon renegociar alguns de seus arrendamentos, reduzindo ainda mais os custos. “É um negócio muito bem gerenciado”, diz Calum Battersby, analista do Reino Unido que cobre as ações do Berenberg Bank, com sede em Hamburgo. “Eles atenuarão o máximo possível.”

Isso é crucial, já que o coronavírus pode acabar se revelando um benefício para os provedores de espaço flexível que conseguem sobreviver tempo suficiente para lucrar. A indústria já estava projetada para quadruplicar em valor até 2027, de acordo com um relatório da Zion Market Research. Isso pode parecer otimista agora, mas a pandemia pode acabar levando mais pessoas a esses tipos de espaços.

“Qualquer empresa que não estiver usando espaço flexível no momento, depois de passar por algo assim, ficará muito relutante em assinar um contrato de longo prazo”, diz Laura Kozelouzek, que administra a Quest Workspaces, uma cadeia de centros de trabalho conjunto na Flórida e em Nova York. “Eles vão perceber o quanto é importante ser dinâmico, porque você nunca sabe o que está por vir.”

“[A mudança] já estava acontecendo. Isso apenas ajudará mais”, diz Dixon, antes de –fiel ao personagem– oferecer uma palavra de cautela: “Mas temos que passar primeiro para o outro lado da crise”.

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