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Existe, porém, um perigoso descompasso entre a necessidade de mudança e a prática em muitas empresas. Segundo uma pesquisa de 2018 da “Harvard Business Review”, 80% dos líderes empresariais mundiais acreditam que revolução digital é uma grande oportunidade de mudar, mas atestam não ter um plano exequível para realizar essa jornada. De acordo com experts ouvidos pela FORBES, a maioria dos empresários brasileiros está exatamente nessa condição: sem planos desenhados para a transformação digital. Entre 126 países, o Brasil encontra-se hoje na 64ª posição no recém-divulgado Índice Global de Inovação 2018, que procura estabelecer a vantagem concorrencial entre as nações, economias e empresas.
Se as empresas brasileiras não se encontram na dianteira dessa corrida competitiva, o que um CEO pode fazer para engrenar sua companhia na transformação digital? Segundo Dreyfuss, a primeira coisa é “definir qual é a ambição digital da companhia, como ela se posiciona em relação ao segmento e qual é o tamanho do passo que se pretende dar, levando-se em conta o relacionamento com os clientes, os processos internos e os fornecedores”. O segundo passo, na opinião do consultor, é estabelecer, em conjunto com o CIO da companhia, se será criado um ecossistema (o chamado modelo de dependência que abrange serviços intimamente interligados) ou um novo modelo de negócios.
O CEO precisa liderar esse novo olhar da empresa, ajudando a desenhar novos contornos – o chamado design thinking. “A questão da mudança de mentalidade é um ponto nevrálgico para a transformação. O mais difícil é
vender isso internamente, com mudanças de atitude, de comportamento, de perfil das pessoas. A gente continua batendo todos os dias nessa tecla: pensar diferente”, diz Paula Bellizia, CEO da Microsoft. Paula reforça que sua própria empresa se ancora na chamada “mentalidade do crescimento” (growth mindset), em que a ideia principal é a contínua aprendizagem.
O novo modelo de negócios é profundamente dependente da cultura, do estilo e do apetite da empresa para o risco. No Brasil e no mundo, as empresas encontram-se, ao menos por enquanto, sem modelos de negócios a serem seguidos, porque não há histórico para isso. Sendo assim, vale adotar qualquer tipo de nova tecnologia? A princípio não, e cabe justamente aos gestores, e nesse caso ao CEO e ao CIO, estarem alinhados para decidir qual é o melhor caminho para cada ambição digital. Daí a relevância de se determinar a meta com precisão desde o início do processo, para que o modelo de negócios possa sofrer adaptações sem grandes solavancos. Nesse processo, o CEO talvez precise de ajuda externa: um consultor independente, uma consultoria ou uma escola de negócios que o ajude a criar um modelo – mas ele continuará sendo o responsável pela definição desse modelo.
Uma pesquisa da consultoria de tecnologia Infosys intitulada The New Champions of Digital Disruption: Incumbent Organizations, divulgada em agosto, identifica três grupos de líderes por trás de iniciativas de transformação digital: os visionários (22%), que entendem o potencial da revolução digital para transformar completamente seus negócios; os exploradores (50%), que se comprometem com programas digitais orientados pela necessidade de melhorar a experiência do cliente; e os observadores (28%), que veem a transformação digital através do prisma da eficiência. Para a maior parte dos entrevistados (54%), o grande desafio é a ausência de habilidades digitais.
A busca por mais conhecimento nessa área cresce continuamente. A Fundação Getulio Vargas, por exemplo, criou o curso FGV Negócios Digitais, em São Paulo, no ano passado. A Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), uma das pioneiras em estudos para a inovação no país, atrai cada vez mais altos executivos sedentos por entender as novas tecnologias e avaliar como aplicar a transformação digital da melhor forma em suas companhias. “Meus alunos não são só da área de tecnologia, mas pessoas de negócios, do financeiro, do marketing; executivos que perceberam que, se não forem capazes de usar todo esse conjunto de ferramentas tecnológicas, não conseguirão se manter competitivos no ambiente de trabalho. O que eles buscam é um letramento digital”, afirma Júlio César Bastos, coordenador acadêmico da pós-graduação da ESPM. Fora do país, são muito procurados os cursos de transformação digital de Stanford, Harvard e do Vale do Silício (EUA), de Potsdam (Alemanha) e de Londres.
DRIBLANDO A FALTA DE ESTRUTURA
Mesmo diante de dificuldades como essas, alguns setores se posicionam mais à frente na evolução digital, como o varejo e a indústria automotiva. Outros tentam ganhar o tempo perdido “na raça”. Na área de energia, por exemplo, o Brasil se encontra em 55º lugar na mais na recente versão do Ranking Internacional de Liberdade no Setor Elétrico, como aponta a Associação Brasileira dos Comercializadores de Energia (Abraceel).
Em 2016, a Eletropaulo contratou uma consultoria para preparar seu departamento de TI, após a percepção de que a indústria de energia no mundo estava adotando novos modelos de negócio. “Os projetos digitais visam a tornar a distribuidora mais produtiva, mais eficiente e mais clean do ponto de vista dos processos”, diz Renato Costa, CIO e diretor de inovação e tecnologia da empresa. Segundo ele, “o setor de energia está passando por uma transformação jamais vista”, e se eles não se preparassem para isso iriam ficar para trás. Por isso, os investimentos apenas em digitalização do atendimento na Eletropaulo são da ordem de R$ 20 milhões.
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