Airbnb busca estratégias novas para crescer mais

Por longos 32 segundos, o notoriamente inquieto Brian Chesky fica parado. Plantado sob uma árvore de mentira em uma sala de conferências sob medida na sede do Airbnb, em São Francisco, o CEO, de 37 anos, está concentrado no iPhone que tem nas mãos. O aparelho está exibindo um vídeo de marketing que mostra cabras se misturando com hóspedes durante uma “Experiência do Airbnb” em uma reserva de animais no norte da Califórnia, dentro do serviço de guias de turismo que a empresa oferece há dois anos. Um cão pastor de Shetland chamado Osso (abreviação de Ossobuco) está sentado debaixo da mesa de conferências, lambendo os tênis pretos do bilionário. Quando o som do último balido desaparece, Chesky parece comovido. “Uau”, diz ele aos oito funcionários que observam de perto sua reação. Ele solta um suspiro profundo. “Eu sinto algo.”

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Talvez isso seja um progresso, uma volta ao sentimento mágico que Chesky deseja que os hóspedes do Airbnb sintam. O Airbnb tornou-se notável ao oferecer acomodações exclusivas e acessíveis em um mundo de hospedagem padronizada. E, na década decorrida desde sua fundação, surfou em uma mudança geracional nas posturas sociais – os nativos digitais ficaram subitamente à vontade para aceitar caronas de estranhos, deslizar o dedo na tela para arranjar um namoro e dormir em quartos extras – até chegar a uma avaliação de US$ 31 bilhões, levantando mais de US$ 3 bilhões em dinheiro externo. Ao longo dessa trajetória, Brian Chesky e seus dois cofundadores, Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk, acumularam, cada um, uma fortuna de US$ 3,7 bilhões com suas ações do Airbnb, e a startup que construíram se juntou ao seleto grupo de empresas – Google, Xerox, Uber – cujos nomes viraram verbos.

No entanto, todo esse dinheiro traz com ele um desafio singular. Pode-se chamá-lo de “maldição do unicórnio”: como o Airbnb poderá justificar uma avaliação superior à da Expedia, à da Hilton ou à da American Airlines? Embora o Airbnb tenha um fundo acumulado de US$ 3 bilhões, a empresa obteve apenas US$ 100 milhões no ano passado, em uma base de fluxo de caixa de US$ 2,6 bilhões de receitas, ou cerca de 4%. (Seus concorrentes maiores, de capital aberto, têm margens de cerca de 27%). Como o Airbnb poderá continuar crescendo – em meio à concorrência acirrada e ao crescente escrutínio dos órgãos reguladores – e proporcionar o retorno de 10 vezes que seus capitalistas de risco exigem? Isso tudo fica ainda mais urgente com a perspectiva de um IPO, que, pelo que consta, está em andamento para acontecer já em meados de 2019.

A situação é particularmente difícil para o Airbnb: ao contrário, por exemplo, do Google, que vem revolucionando tudo, desde as buscas até os telefones e os carros, até agora o Airbnb tem sido, em grande medida, um mágico de um só truque. Ele conecta pessoas que têm casas e apartamentos vagos com pessoas que querem alugá-los. Só isso. Daí o recém-descoberto interesse do Airbnb em vender passeios guiados com as Experiências e em ajudar a fazer reservas em restaurantes, por meio de sua parceria com a Resy. Para complicar, a equipe executiva é fraca e não conta com diretor financeiro nem diretor de marketing, a menos de um ano de sua meta de estar pronta para a oferta de ações. E ainda há Chesky, um CEO que – apesar de aceitar bilhões de investidores – não está priorizando os interesses deles. “Os critérios de avaliação das empresas mudaram”, diz Chesky. “Antes, tratava-se realmente de métricas financeiras, e acho que agora as empresas estão percebendo que temos uma responsabilidade maior, para com a sociedade, de garantir que a vida seja ótima.”

O plano é assim: tomando a Amazon vagamente como inspiração, Chesky quer que o Airbnb seja uma loja que vende de tudo, mas voltada aos viajantes. Ele espera que ao menos 1 bilhão de pessoas por ano usem o Airbnb até 2028, um salto gigantesco em relação ao total de 400 milhões que usaram o serviço durante seus primeiros dez anos (aproximadamente 100 milhões de pessoas permanecem no Airbnb este ano, até agora). Seguindo o modelo de Bezos, ele está reconfigurando a tecnologia do Airbnb para que ela seja capaz de incluir centenas de empresas e de categorias mais rapidamente do que nunca. “Em algum momento, pela lei dos grandes números, só será necessário plantar mais sementes”, explica Chesky.

Porém, Chesky também teme que o crescimento descontrolado possa colocar em risco o caráter único do Airbnb. Portanto, ele está tentando posicionar a companhia como o que ele gosta de chamar de “uma empresa do século 21”, que não está a serviço apenas dos resultados financeiros, mas também das outras partes envolvidas, como hóspedes, anfitriões, funcionários e cidades. Chesky vê isso não como algo da cultura corporativa sentimentalista, mas como uma questão de sobrevivência: a tomada de decisões deve ser orientada pelo que é melhor para todos na comunidade do Airbnb. Só assim os investidores dele vão prosperar. “O público não vai aturar, nos próximos 50 anos, empresas que estejam apenas, de forma meio míope, focando estritamente no curtíssimo prazo ou só em algumas partes”, declara Chesky. O resultado é a tensão entre a necessidade de ganhar escala rapidamente e o desejo de ir devagar e construir algo responsável e sustentável.

“A realidade é que você não estará aí no longo prazo, a menos que seja capaz de crescer e gerar um resultado econômico atraente”, afirma Kenneth Chenault, ex-CEO da American Express e conselheiro do Airbnb. “Você também não estará aí no longo prazo se a sua marca não for relevante na vida das pessoas.”

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BATA DUAS VEZES NA ESTANTE DE LIVROS, e aparece um holograma de Joe Gebbia. É um truque de salão do Gebbia verdadeiro, o cofundador do Airbnb, de 37 anos, que se instala em uma sala de conferências que é um modelo de seu antigo apartamento, 800 metros a noroeste da sede da empresa em São Francisco. Atrás dele, a versão fantasma de Gebbia diz: “Você está no exato lugar onde colocamos os três primeiros colchões infláveis…”

É uma história de fundação que alcançou um status mítico no Vale do Silício e permanece no cerne da identidade do Airbnb. Em 2007, Gebbia e Chesky, formados pela Faculdade de Design de Rhode Island, andavam com pouco dinheiro para o aluguel, então cobraram de pessoas que estavam em São Francisco para uma conferência de design para dormirem em um colchão inflável no chão do apartamento deles. Chamaram um terceiro amigo, Nathan Blecharczyk, para ajudá-los a montar um site.

Originalmente chamada Air Bed and Breakfast, a startup não foi um sucesso instantâneo. Passados 12 meses, ela estava fazendo apenas 10 ou 20 reservas por dia. Mas o trio já estava atrás de dinheiro externo: em junho de 2008, buscaram ser apresentados a sete investidores anjos e receberam, em troca, cinco rejeições e dois e-mails ignorados. O que pediam? US$ 150 mil por 10% da empresa, uma posição que, não diluída, valeria hoje mais de US$ 3 bilhões. Sem grana, os fundadores colecionavam cartões de crédito como se fossem figurinhas, organizando em fichários os cartões utilizados até o limite. O maior problema era a falta de confiança. As pessoas não se sentiam à vontade para convidar estranhos que conheciam pela internet a ficar em sua casa.

“Foi uma verdadeira batalha descobrir como superar esse preconceito que estava agindo contra nós, de que pessoas estranhas representam perigo”, lembra Gebbia. “É algo que todo mundo aprende desde criança.”

Os fundadores não conseguiam resolver o problema em suas mesas em São Francisco. Começaram, então, a se hospedar com anfitriões do Airbnb para aprender na prática o que precisava ser feito. Criaram um sistema de revisão por pares para que as pessoas pudessem avaliar umas às outras, acrescentaram atendimento ao cliente 24 horas por dia e trabalharam na qualidade das fotos.

O colapso financeiro de 2008 também levou os viajantes a reduzirem seu orçamento, e os anfitriões, com pouco dinheiro, estavam mais dispostos a enfrentar “o perigo dos estranhos”, a fim de obterem um pouco de renda extra.

Não demorou para o Airbnb eliminar a exigência de os hóspedes dormirem em colchões infláveis e receberem o café da manhã. E tudo quanto é tipo de lugar, desde casas em árvores até quartos de solteiro em apartamentos compartilhados, logo passou a ser anunciado no site. Em 2013, o Airbnb tinha 500 mil anúncios. Hoje, conta mais de 5 milhões. Essas pessoas geralmente descobriam o Airbnb pelo boca a boca – ainda hoje, a empresa gasta mais de 90% de seu orçamento de publicidade para atrair os hóspedes, e não os anfitriões. Essa estratégia funcionou até agora. Em 2008, cerca de 100 pessoas se hospedaram pelo Airbnb em sua noite de pico. Em agosto de 2018, quase 10 anos depois, 3,5 milhões de pessoas se hospedaram pelo Airbnb em sua melhor noite. (A média está em torno de 2 milhões.)

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Depois de tantos anos inscrevendo anfitriões sem esforço, o Airbnb está enfrentando um inesperado problema de oferta. O motivo é duplo. Em primeiro lugar, o sucesso dele atraiu concorrentes cheios de grana. A Booking Holdings – de US$ 12,6 bilhões (receita em 2017), dona de empresas como Priceline e OpenTable – e a Expedia (receita de US$ 10 bilhões em 2017) começaram a destacar em seus sites as locações de apartamentos e os aluguéis voltados a férias. No segundo trimestre deste ano, a Booking Holdings criou uma categoria específica de “acomodações alternativas”, relatando pela primeira vez que possui 5 milhões de anúncios, o mesmo número que o Airbnb.

Em segundo lugar, as autoridades locais estão começando a adotar uma linha dura. As queixas vão desde denúncias de que os proprietários de imóveis estão usando o Airbnb para criar hotéis não regulamentados até acusações de que a empresa está exacerbando a escassez de moradias. Cidades como Berlim, Santa Mônica e São Francisco observaram uma queda dos anúncios mensais – mais de 30%, em alguns casos – depois que foram aprovados regulamentos rigorosos,
segundo a firma de análise de dados AirDNA, sediada em Denver. Nova York e Paris também têm a empresa em sua mira. No Japão, uma mudança realizada em junho na legislação obrigou o Airbnb a cancelar milhares de reservas e a criar um fundo de US$ 10 milhões para os clientes prejudicados.

“Quando algo chega fácil, você não precisa desenvolver o músculo”, comenta Chesky. “E o que chegou fácil foi um monte de anúncios.” Por isso, em fevereiro, o Airbnb expandiu seu foco para ser mais receptivo aos operadores estabelecidos, desde pousadas até aluguéis de férias e mesmo hotéis boutique, dando a cada um deles uma categoria em seu site. É uma maneira óbvia de crescer, mesmo que isso tenda a minar o que supostamente torna o Airbnb único.

Uma vantagem é que eles cobram uma taxa menor dos anfitriões: apenas 3%, em comparação com os tradicionais 15% que uma agência de viagens online, como a Booking, pode tirar. “Eu não diria que eles são uma versão melhor. São uma versão mais barata”, diz Alec Shtromandel, que administra os quartos do hotel boutique Gowanus Inn, situado no Brooklyn, no Airbnb.

O site de hospedagem pode ser mais barato que seus concorrentes, mas ainda não tem a abrangência deles. O crescimento da Booking Holdings tem sido marcado por muitas aquisições estratégicas, e ela já possui muitas das peças que o Airbnb está apenas começando a reunir. A Booking tem o Kayak para voos, o OpenTable para reservas, a Rentalcars.com para transporte, o Agoda para viagens na Ásia e o Priceline para pacotes com desconto.

Glenn Fogel, CEO da Booking, diz que sua meta para os próximos dez anos é juntar todas as partes para integrar o processo de reserva de uma viagem do início ao fim. “Sim, isso vai ser uma coisa difícil de fazer, mas quem tem a maior chance de conseguir são as pessoas que contam com escala e experiência e que já têm muitos dos blocos fundamentais”, diz Fogel. “Ou seja, nós.”

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Chesky compartilha a visão de uma viagem integrada e enxerga as aquisições óbvias – grandes redes de hotéis, operadoras de turismo tradicionais e até empresas de transporte –, mas não está interessado em comprar seu caminho para o crescimento. Em vez disso, ele se recusa a abrir mão do que insiste ser o diferencial do Airbnb: o sentimento de pertencer. “Acho que o centro de gravidade do Airbnb deve continuar a ser a oferta de experiências únicas que não existem em nenhum outro site da internet”, afirma.

SE O SONHO É A “AMAZONIFICAÇÃO” do Airbnb, Chesky está ciente de que tem um longo trajeto a percorrer. Ele escalou o ex-diretor da Amazon Prime, um dos principais braços direitos de Bezos, para tentar transformar em realidade a analogia da Amazon. Greg Greeley passou 18 anos na Amazon antes de entrar no Airbnb, em março, para comandar a divisão de casas – a qual supervisiona a atividade principal da empresa, de locações. Quando ingressou na Amazon, as pessoas se perguntavam se ela poderia vender alguma coisa além de livros. Agora, Greeley está no Airbnb no momento em que este precisa executar uma expansão similar. “Existe uma oportunidade do tamanho da Amazon no
setor de viagens”, afirma.

Contudo, em muitos aspectos, a comparação com a Amazon é um exagero. O varejo é um mercado de US$ 5,8 trilhões nos EUA – muito maior do que o de viagens, mesmo em seu sentido mais amplo. A Amazon vende coisas como livros, roupas e ferramentas de jardinagem – todas elas mercadorias produzidas em massa. O Airbnb quer ser exatamente o oposto. “Um dos anúncios mais procurados no Airbnb é uma cúpula de cogumelo”, diz Chesky, referindo-se a uma minúscula cabine com teto em forma de cúpula geodésica, situada no litoral da Califórnia e alugada por US$ 130 a diária. “É uma pena, mas, por maior que seja o sucesso, não podemos simplesmente fazer mais 1 milhão delas. Então, nós somos o tipo de empresa que tem de entrar em muitos ramos porque nada do que fazemos pode ficar tão grande; por definição, são coisas finitas.”

A primeira grande tentativa de expansão do Airbnb são as Experiências, seu enfoque do altamente fragmentado mercado de passeios guiados. Assim como a Etsy transformou o artesanato em comércio eletrônico e o Uber transformou qualquer pessoa com um carro em um motorista particular, as Experiências querem que qualquer um, de um subchefe de cozinha a um iogue, administre um negócio online de passeios. Ainda assim, qual é o tamanho desse mercado? “A limitação não está no espaço”, diz Joe Zadeh, que dirige as Experiências no Airbnb. “Está no tempo.”

Lançado em novembro de 2016, o serviço Experiências vem crescendo devagar. A ideia original de itinerários de três dias totalmente planejados era muito cara e demorada para o público do Airbnb, voltado a viagens econômicas. A empresa mudou para opções mais curtas, mas rapidamente se deparou com um problema de qualidade. Embora as residências não sejam aprovadas antes de serem anunciadas no Airbnb, isso não funciona para passeios guiados. As casas têm padrões arquitetônicos básicos, incluindo ser habitáveis, em primeiro lugar. Um passeio qualquer, não, e os anfitriões do Airbnb foram à loucura.

Uma das primeiras Experiências, lançada quando o produto ainda estava na fase beta, revelou tratar-se de uma mulher que gritava com os hóspedes enquanto estes passavam uma hora catando lixo em uma praia de São Francisco. Uma experiência, com certeza, mas não do tipo que o Airbnb estava procurando.

A necessidade de aprovar os guias de turismo retardou as Experiências, mas o crescimento vem se acelerando em 2018. Após o lançamento com 500 Experiências em 12 cidades, há dois anos, agora são 15 mil Experiências em 800 cidades ao
redor do mundo. A empresa recebe 20% de cada reserva, o que aumentou a receita em cerca de US$ 2 milhões no ano passado. Não chega a ser um valor nulo, mas é um erro de arredondamento para uma empresa do tamanho do Airbnb. Segundo fontes, a Airbnb gastou mais de US$ 100 milhões para desenvolver o produto. Ainda assim, as perspectivas podem ser boas: a FORBES calcula que as Experiências poderão atingir um faturamento de US$ 90 milhões este ano, proporcionando ao Airbnb uma parcela calculada em US$ 18 milhões. O Airbnb contesta as cifras de receita e prejuízo, mas não dá detalhes.

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EM DEZEMBRO, CHESKY REUNIU SEUS cofundadores para fazer um brainstorming sobre as diretrizes que, segundo ele, ajudarão nas futuras tomadas de decisões, já que a empresa procura seguir métricas além das financeiras. “Se você tem uma responsabilidade maior”, diz Chesky, “a questão é, bem, com quem você tem essa responsabilidade?”

Para a maioria dos CEOs, particularmente aqueles que pretendem abrir o capital no curto prazo, os investidores seriam a escolha óbvia. Mas Chesky não é como a maioria dos CEOs. Além de cuidar dos investidores, o Airbnb também medirá o progresso com relação a quatro outras partes envolvidas: funcionários, hóspedes anfitriões e cidades. O Airbnb espera que isso facilite a aceitação de algumas iniciativas corporativas incomuns, como pedir permissão à Comissão de Valores Mobiliários e Câmbio para conceder ações a seus anfitriões como se fossem funcionários e oferecer a eles empréstimos de baixo custo para reformas de imóveis. Todavia, isso também reflete um desejo de permanecer fiel às suas raízes comunitárias. “Basicamente, temos a comunidade do Airbnb ocupando um lugar virtual na mesa, na pessoa dos fundadores, para dizer quais são as coisas certas a serem feitas para crescermos”, diz Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn e investidor do Airbnb.

Mas esse tipo de inclusão só vai ficar mais difícil depois de um IPO. O Airbnb estava procurando uma maneira de manter o capital fechado para sempre, mas, depois de conversar com a Morgan Stanley no fim de 2017, a empresa se deu conta de que não havia um caminho para seguir em frente nessa condição. Como alternativa, a empresa está planejando abrir o capital assim que possível, a partir de meados de 2019. O prazo será curto: em 2020, uma grande quantidade de opções de ações de funcionários vencerá, fazendo o capital deles evaporar de um dia para o outro.

Chesky fica visivelmente reticente quando indagado sobre a abertura do capital. Muitas vezes, diz ele, as empresas perdem a noção do quadro geral e se acomodam a um ritmo trimestral. “O problema é que algumas pessoas esquecem que estão escalando a montanha, para começo de conversa”, diz ele.

“Conheci muitos CEOs que dizem ‘sou muito voltado ao longo prazo’ ou ‘quero ser voltado ao longo prazo’, mas eles sofrem muitas pressões e têm muitas coisas que estão em conflito”, afirma Chesky. “Dizem que querem servir ao interesse público, querem garantir que seus produtos sejam excelentes para o mundo, mas as únicas métricas que analisam em uma reunião do conselho são basicamente as de vendagem do produto.”

Palavras pouco ortodoxas ditas pelo CEO de uma empresa que pode abrir o capital em breve. O Airbnb quer escrever as regras do jogo, mas caberá aos investidores decidir se estão prontos para jogar.

Reportagem publicada na edição 63, lançada em novembro de 2018

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