Fundadores contam: qual a hora certa de sair da empresa

O que leva um CEO a se afastar da empresa que fundou? Segundo esses executivos de empresas brasileiras, as razões podem ser as mais variadas. No caso de Alex Tabor, co-fundador e CEO da empresa de varejo digital Peixe Urbano, seus motivos foram que a posição não estava mais alinhada com seus objetivos e visão profissional no momento. Já para o fundador da franqueadora e varejista Multicoisas, Lindolfo Martins,  a causa é mais inusitada. Em 2005, após refletir sobre a vida, o executivo resolveu simular sua morte e passou 90 dias afastado das operações do seu negócio. Tais movimentações não são algo incomum no mercado. Na última segunda-feira (29), o cofundador do Twitter, Jack Dorsey, anunciou sua renúncia ao cargo de executivo-chefe da rede social. Com isso, ele se une a outros grandes CEOs, como Jeff Bezos, da Amazon, e Bill Gates, da Microsoft, que já haviam deixado seus cargos anteriormente sem que suas empresas tivessem passado por aquisição ou falência. A Forbes Brasil conversou com três executivos que se afastaram da presidência das empresas que fundaram para entender mais a fundo os seus motivos. Confira os relatos abaixo:

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Lindolfo Martins, da Multicoisas

Lindolfo Martins fundou a Multicoisas, empresa de varejo voltada no atendimento de pequenos reparos do dia a dia, em 1984.

“Essa é a terceira vez que deixo a posição. A primeira foi em 2005, quando resolvi propositalmente simular uma morte repentina após uma grande enchente que afetou nosso Centro de Distribuições em São Paulo. Tudo começou em um domingo à noite, quando perguntei para minha esposa: e se eu morrer, o que acontece? Ela respondeu: “A vida continua “. Então respondi: “morri”, e deixei tudo exatamente como estava. Somente fiz um comunicado via e-mail para toda rede de franqueados, explicando o experimento da morte em vida, que seguiu naquele domingo à noite ainda. O assunto do e-mail era: “Fui”. Os executivos da época e o conselho de franqueados foram muito competentes e engajados frente ao inusitado cenário. Na ocasião, a minha esposa, Elza Martin, assumiu a gestão. Noventa dias depois de ter morrido, resolvi “renascer”. Mas vi que minha esposa Elza tocava melhor a operação do que eu. Então ela ficou como CEO até 2014. Entre 2015 e 2019, tivemos dois executivos vindos do mercado que ocuparam a posição, e em 2019 reassumi o cargo, ficando até abril de 2021. Nesse ano, tivemos a ideia de criar um “triunvirato”, modelo em que três pessoas assumem a posição de CEO. Realizamos esse movimento pois entendemos que 3 executivos trabalhando em unidade com suas competências especializadas possuem sinergias que vão muito além de um único gestor todo poderoso. Essas duas transições da gestão foram melhor planejadas, e os executivos deixaram excelentes legados e aprendizados sobre  processos de sucessão. Tudo isso levou ao modelo de sucessão atual, com executivos que já vinham de uma jornada mais longa junto à organização e sua cultura.”

 

Alex Tabor

Alex Tabor foi um dos fundadores do Peixe Urbano, em 2010. Ele assumiu a posição de CEO em 2015

“Eu sou co-fundador do Peixe Urbano, mas meu primeiro cargo na empresa foi o de CTO, onde fiquei responsável pela infraestrutura tecnológica da empresa. Permanecemos nessa mesma estrutura até 2014, quando vendemos a empresa para a Baidu, que é o “Google chinês”. Nesse momento, o Júlio Vasconcellos, o também co-fundador e até então CEO da Peixe Urbano, resolveu sair por motivos pessoais. Basicamente, ele sentiu que os quatro anos na gerência da empresa foram os bastante, ele havia conseguido levantar capital, ganhar reconhecimento e fechar esse ciclo com a venda para uma gigante. Olhando para frente, o Júlio sentiu que não queria continuar nesse ciclo de executivo.  Ele perguntou para mim se eu poderia assumir o cargo. Eu aceitei. Na minha perspectiva, ser o CEO de uma empresa tão grande seria um desafio completamente novo. Segui nesse cargo com bons resultados. Conseguimos triplicar as vendas em dois anos, eclipsando o nosso concorrente, o Groupon. Chegamos a ter 70% de mercado, foi um ciclo muito positivo para minha trajetória profissional. Mas, em seguida, o Baidu resolveu vender as operações do Peixe Urbano. Eles estavam vendendo as operações na China que tinham sinergia com o nosso negócio. Logo, deixou de fazer sentido para a empresa deter a marca.  Os mesmos investidores chilenos que, em 2017, compraram o Groupon, resolveram comprar o Peixe Urbano.

Meu último ano lá foi tomado pelo o objetivo de consolidar a empresa, mas não vi mais tanto sentido em continuar ali. Os acionistas também haviam mudado, e eles tinham outra visão de direcionamento corporativo diferente do que eu achava o ideal. Logo, dentro desse contexto, avaliei que seria melhor eles terem um executivo que estivesse mais alinhado com a visão deles. Foi uma transição muito suave. O diretor-comercial assumiu a posição de presidente, então não havia tanto trabalho a se fazer. Quando você sobe alguém de dentro da organização para o cargo de CEO, essa pessoa já tem as conexões e o conhecimento do negócio. É tudo muito suave. Eu acho que por que quase sempre esse é o movimento que acontece: quando sai o fundador, entra uma pessoa que já está na empresa a muitos anos. É algo mais natural e menos traumático para a empresa.”

Felipe Couto
Felipe Couto foi um dos fundadores da Vulpi, em 2016. A startup é responsável por uma plataforma que conecta desenvolvedores com empresas de tecnologia

“Levantamos um investimento de R$ 1 milhão no início de 2021 e, com isso, entraram novos investidores na empresa. Até então, todos os founders estavam bem alinhados quanto aos princípios e valores. Entretanto, nessa entrada de investidores, algumas coisas ficaram turbulentas. E eu, como CEO, precisava mediar alguns conflitos de forma que chegássemos às melhores conclusões. Porém, eu vi que não estávamos conseguindo cumprir com os nossos objetivos e toda nossa estratégia estava ficando mais atrapalhada. 

Então, no começo de junho deste ano, comecei a entender que os meus princípios e valores não estavam batendo mais com aqueles que meus sócios pregavam dentro da empresa. Esses objetivos eram mais relacionados com os nossos founders do que com o negócio em si. Era de acordos que travamos entre nós. Dizia muito a respeito de tarefas, de obrigações. Não tinha nada com os investidores ou com o mercado. Com essa percepção, em conversa com meus sócios e investidores, eu resolvi me afastar das operações e vender minha parte da empresa. 

Meus princípios e valores pregam pela transparência, eu sou muito transparente em todas as minhas relações. Além disso, quando eu entro em alguma iniciativa, eu entro de cabeça. E eu sou aquela pessoa que é bem focada em cumprir objetivos. Gosto muito de cumprir o que foi combinado. Vi que, ali, não estava mais sendo dessa forma. Foi só no final de agosto que consegui concluir todo esse ciclo, tanto a parte jurídica quanto a profissional. Tive a atenção de deixar meu time mais tranquilo, deixando claro que estava saindo por um motivo pessoal e profissional meu. Inclusive, junto com minha saída também ocorreu a renúncia de alguns dos investidores que haviam entrado durante esse processo. Eles também tiveram a mesma percepção que eu de que os princípios não estavam batendo mais. “