A guerra pelo home office: o que CEOs e trabalhadores precisam saber

CEOs adoram dados. É ele que orienta decisões sobre preços, chamadas sobre estratégia e pivôs em novos mercados. Mas quando se trata de trabalho remoto, a conversa sobre home office no C-Suite – onde estão os executivos seniores mais altos de uma companhia – muitas vezes soa mais como opinião do que como fato. Muitos desses executivos querem colocar os traseiros de volta nos assentos.

Em setembro passado, por exemplo, o CEO da BlackRock, Larry Fink, em uma entrevista sobre a redução da inflação, disse: “Acho que se, magicamente, tivéssemos mais e mais pessoas voltando ao escritório, veríamos uma produtividade crescente”. O CEO da Disney, Bob Iger, em um e-mail no início deste ano chamando os funcionários de volta ao escritório quatro dias por semana, disse que “nada pode substituir a capacidade de se conectar, observar e criar com colegas que estão fisicamente juntos”.

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O CEO do JPMorgan Chase, Jamie Dimon, tem sido inabalável em sua aversão ao trabalho totalmente remoto, dizendo em 2021 que “não funciona para os mais jovens, não funciona para quem quer se apressar, não funciona em termos de geração espontânea de ideia” e “não funciona para a cultura”.

Eles estão certos? A verdade é que ainda é difícil saber realmente. As normas dos locais de trabalho estão mudando rapidamente. As ferramentas de software colaborativo são constantemente atualizadas e aprimoradas.

E, embora o trabalho totalmente remoto venha a ser um acéfalo em alguns empregos e para alguns funcionários, ele pode prejudicar o trabalho de outros. A produtividade é notoriamente difícil de medir para os trabalhadores de colarinho branco. Muitos dados existentes vêm de pesquisas auto-relatadas de funcionários ou pesquisas acadêmicas que estudam categorias de trabalhadores de nicho.

Nessa ausência, diz Brian Elliott, que anteriormente liderou o consórcio de pesquisa Future Forum do Slack e agora aconselha equipes executivas sobre acordos de trabalho flexíveis, muitos CEOs ainda têm “nostalgia executiva” sobre um modelo de escritório que funcionou para eles anos atrás. “Ainda há esse grande aspecto da câmara de eco do CEO”, diz ele.

Pessoas de ambos os lados, contra e a favor do home office, se empenharam com zelo quase espiritual sobre o tema. Jonathan Levav, professor da Stanford Graduate School of Business e co-autor de um artigo amplamente citado – que descobriu que a videoconferência dificulta a geração de ideias –, ficou surpreso com as respostas furiosas que recebeu dos adeptos do trabalho remoto. “Tornou-se uma crença religiosa, em vez de uma discussão ponderada”, diz ele.

Com isso em mente, a Forbes EUA conversou com pesquisadores acadêmicos, consultores corporativos e executivos de negócios para identificar o que os dados dizem – ou o que suas próprias evidências mostram – sobre como o trabalho remoto realmente funciona. Embora alguns dados possam parecer apoiar as reclamações dos executivos – que o trabalho remoto diminui a produtividade, prejudica os trabalhadores mais jovens, diminui a criatividade ou mata a cultura corporativa – outra pesquisa sugere que ele faz o oposto, convertendo tempos de deslocamento economizados em mais horas de trabalho, retendo trabalhadores com crianças ou necessidades de atendimento a idosos que precisam de flexibilidade e facilitam a criação de forças de trabalho diversificadas quando a contratação não é limitada pela geografia. “Você encontra um estudo e pode apontar para outro estudo que mostra o contrário”, diz Elliott.

O que está claro: os arranjos híbridos parecem prestes a vencer, os trabalhadores inexperientes provavelmente são mais vulneráveis ​​às desvantagens do trabalho em casa e os funcionários realmente não querem trabalhar em período integral no escritório. Além disso, a verdade, como acontece com a maioria das coisas, é matizada e “altamente específica do contexto”, diz Ethan Bernstein, professor da Harvard Business School. “Acho desafiador e decepcionante que os principais líderes digam que tem razão só pelo fato de acharem que tem razão. E acho que seus subordinados também pensam o mesmo.

Produtividade

Quando a pandemia começou, os CEOs pareciam quase surpresos com a produtividade das pessoas trabalhando em casa. Três anos depois, eles estão soando um alarme diferente, dizendo que a produtividade está caindo. O CEO da Meta, Mark Zuckerberg, disse em 2020 que o trabalho remoto oferece “mais espaço para pensar a longo prazo” e me deixa “mais feliz e produtivo no trabalho”, como mostravam os dados de desempenho à época.

Então qual é a questão? A pesquisa pode ser escolhida a dedo para apontar para qualquer um dos resultados. Um trabalho recente do economista de Stanford, Nicholas Bloom, que revisou os estudos existentes sobre o assunto, causou alvoroço quando apontou para pesquisas mostrando que forças de trabalho totalmente remotas pareciam ter reduzido a produtividade em cerca de 10%, em média. No entanto, a análise também descobriu que “para o trabalho híbrido – e esse é um trabalho híbrido bem organizado, que se perde em muitos desses estudos – parece que o impacto é ligeiramente positivo”, diz Bloom.

Antes que os CEOs comecem a brandir o papel de Bloom e ligar para todos em tempo integral, no entanto, há muita sutileza nesses números. Os estudos revisados ​​tendem a olhar para a força de trabalho de baixa remuneração realizando tarefas repetitivas que podem ser medidas objetivamente – como agentes de call center ou trabalhadores que compilam dados na Índia – o que pode não ser generalizável para a força de trabalho em geral, diz Bloom, observando que os estudos também analisaram em uma variedade de estilos de gestão. Alguns relatórios estudaram funcionários durante condições atípicas de 2020 – quando as crianças na escola virtual ficavam com os pais ou as vacinas ainda não estavam disponíveis – o que pode ter impactado os resultados, diz Elliott.

E Bloom aponta que empresas totalmente remotas economizariam em imóveis e teriam outras vantagens incorporadas, como menor rotatividade ou acesso a funcionários globais (e menos dispendiosos), equilibrando possíveis quedas. “É como dizer que nunca vou comprar um Toyota porque uma Ferrari anda mais rápido”, diz Bloom. “Bem, sim, mas é um terço do preço. O trabalho totalmente remoto pode ser 10% menos produtivo, mas se for 15% mais barato, na verdade é uma coisa muito lucrativa de se fazer.”

Enquanto isso, mesmo um pouco de tempo presencial pode significar resultados diferentes. Entre um grupo de agentes remotos de call center que trabalhavam presencialmente apenas um dia por semana, por exemplo, um estudo inicial de Bloom, de Stanford, observou um aumento de 13% na produtividade. Oficiais de patentes do governo que podiam trabalhar de qualquer lugar, mas se reuniam presencialmente várias vezes ao ano, descobriu Raj Choudhury, professor da Harvard Business School, também viram um aumento nas taxas de produtividade.

Outro estudo randomizado com trabalhadores de escritório em uma empresa comparou os presenciais em tempo integral com aqueles que trabalhavam remotamente duas vezes por semana e descobriu que o impacto em medidas como produtividade, avaliações de desempenho ou promoções foi zero ou apenas ligeiramente positivo para os trabalhadores híbridos.

“A verdade é que a maneira flexível de trabalhar vai durar, mas precisa de novas práticas de gerenciamento”, diz Choudhury, como reunir-se regularmente fora do escritório ou descobrir como coordenar o comparecimento para que as pessoas não fiquem sozinhas no escritório. “Existe um híbrido bom – e existe um híbrido terrível.”

Criatividade

Assim como a produtividade, a inovação tornou-se um dos argumentos mais comuns da administração para o retorno ao escritório, sugerindo que esbarrar em colegas nos corredores ou nas filas do refeitório desperta a criatividade. O CEO da News Corp., Robert Thomson, disse em um memorando de janeiro, por exemplo, que “a espontaneidade e o acaso de um ambiente de escritório dinâmico são cruciais na criação e na iteração”.

Qual o problema? Especialistas dizem que não está claro o quanto os “desentendimentos aleatórios” do bebedouro estimulam a inovação. Estudos há muito mostram que as pessoas não conversam regularmente com colegas de trabalho que se sentam a mais de 10 metros de distância, mesmo que a oportunidade esteja tecnicamente presente. E análises de pesquisas mostraram que as pessoas são mais propensas a ter ideias mais originais quando não estão fazendo um brainstorming em grupo.

Enquanto isso, os planos de escritório aberto – que os chefes construíram para estimular as interações dos trabalhadores – podem ter o efeito oposto. A pesquisa de Bernstein mostrou que a instituição de um escritório aberto diminuiu as interações face a face em até 70%, pois os funcionários usavam fones de ouvido, evitavam o contato visual e seguiam as dicas de linguagem corporal dos colegas de trabalho. “As normas se espalham rapidamente”, diz ele. “Se você interromper as pessoas, elas te olham com mau-humor.”

Mas outros estudos descobriram que o trabalho presencial traz vantagens para a criatividade. Os pesquisadores estudaram dados telefônicos anonimizados e descobriram que reuniões presenciais de trabalhadores de diferentes empresas aumentaram as citações de patentes, sugerindo que “ecossistemas” de inovação como o do Vale do Silício fazem a diferença.

A pesquisa de Levav, que atraiu reações furiosas, descobriu em um experimento que equipes totalmente remotas trabalhando em novos projetos de produtos por meio de ferramentas de videoconferência eram menos eficazes do que seus colegas presenciais. “A experiência física das pessoas afeta seu estilo cognitivo”, diz Levav.

Mais uma vez, o híbrido parece ajudar. Em um estudo separado, Choudhury descobriu que as equipes que trabalhavam juntas entre 25% e 40% do tempo tinham uma produção de trabalho mais inovadora – melhores resultados do que aquelas que passavam menos ou mais tempo no escritório. “Mas não precisava ser uma vez por semana”, diz Choudhury, observando que os trabalhadores podem se reunir apenas alguns dias por mês e ver o efeito. “A realidade é que a grande maioria das pessoas agora colabora e trabalha com pessoas em todo o país ou no mundo”, diz ele. “Você não pode co-localizar todos eles.”

Mentoria

Uma das preocupações mais comuns sobre o trabalho remoto – e as justificativas para retornar ao escritório – é seu impacto nos trabalhadores novos ou mais jovens. “Para os membros mais jovens de nossa força de trabalho, estou seriamente preocupado que a perda de oportunidades de desenvolvimento no início da carreira nos custe caro nas próximas décadas”, disse o fundador e CEO da Citadel, Ken Griffin, em 2021.

Esta é uma área onde as preocupações parecem mais universais. Em um estudo de um local de trabalho cobiçado, a professora assistente da Universidade da Virgínia, Emma Harrington, descobriu que engenheiros de software que permaneciam no mesmo prédio que seus colegas de equipe recebiam 22% mais feedback do que aqueles com colegas de equipe em outros prédios.

Quando a pandemia arrefeceu e os escritórios foram fechados, a lacuna de quanto feedback os dois grupos de funcionários receberam praticamente desapareceu. “Parece que talvez mais trabalhadores juniores se sintam mais à vontade para pedir feedback e conselhos adicionais quando estão presencialmente”, diz ela.

Enquanto isso, o viés de proximidade – a ideia de que estar fisicamente perto de seus colegas é uma vantagem – persiste. Uma pesquisa com 800 supervisores da Society for Human Resource Management, em 2021, por exemplo, descobriu que 42% disseram que, ao atribuir tarefas, às vezes se esquecem dos trabalhadores remotos.

A professora da UC Davis, Kimberly Elsbach, há muito estuda o “viés do tempo de contato” ou as vantagens de carreira de pessoas que trabalham fisicamente presentes no escritório. Seu estudo de 2010 descobriu que quando as pessoas são atendidas no escritório, mesmo quando nada se sabe sobre a qualidade de seu trabalho, elas são percebidas como mais confiáveis ​​e dignas de confiança – e se forem atendidas fora do expediente, mais comprometidas e dedicadas – tudo “ características de traços subjetivos” que estão ligadas à progressão na carreira. A menos que as avaliações de desempenho sejam mais objetivas, diz Elsbach, “nosso estudo mostra claramente que você estará em desvantagem para essas percepções importantes”.

Ainda assim, Elliott observa que, embora o impacto do trabalho remoto em trabalhadores menos experientes seja uma preocupação genuína, pesquisas como a de Harrington também mostram que equipes distribuídas – grupos de funcionários que trabalham fisicamente em um escritório, mas em prédios diferentes – podem sofrer o mesmo destino. “Não é apenas porque é potencialmente mais difícil [orientar as pessoas] remotamente”, diz ele. “É porque temos péssimos sistemas de orientação e desenvolvimento em primeiro lugar, e especialmente para trabalhadores mais jovens.”

Estar pessoalmente, diz ele, “só torna mais fácil para as pessoas adquirirem hábitos de ajudar umas às outras”. O que a maioria dos locais de trabalho precisa são maneiras de reunir as pessoas, pelo menos para treinamento e fora do local, bem como melhores programas de orientação em geral: “Se você estruturar intencionalmente um processo em torno dele, obterá melhores resultados, ponto final”.

Cultura

Durante os primeiros dias da pandemia, enquanto os gerentes se preocupavam com o impacto do trabalho remoto na cultura corporativa, ocorreram muitos happy hours virtuais agendados ou atividades de jogos com headset VR que, para muitos funcionários, apenas aumentavam a fadiga do Zoom. Os CEOs lamentaram o impacto na cultura: “Embora tenhamos construído conexão transativa e habilidades na tela, quando veio a Covid-19, perdemos uma verdadeira conexão humana na [sede]”, escreveu o então CEO da Starbucks, Howard Schultz.

A cultura corporativa é uma coisa escorregadia, que desafia uma definição fácil. São, tecnicamente, normas ou valores compartilhados por uma empresa, mas muitos funcionários acham que é sinônimo de equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ou quão tóxico seu chefe é, ou quantas regalias divertidas estão disponíveis. Todas essas visões são difíceis de medir.

Um substituto para a cultura pode ser como as pessoas se sentem conectadas a seus colegas – mas, mais uma vez, a pesquisa é um conjunto de emaranhados. Quando a Microsoft estudou os hábitos de trabalho de cerca de 60 mil funcionários antes e depois da mudança para trabalhar em casa – comparando e-mails, videochamadas, calendários e outras comunicações digitais – descobriu que a parcela de tempo que eles gastavam colaborando com equipes em outras partes da empresa caiu em cerca de 25%.

Separadamente, pesquisadores do MIT analisaram o tráfego na rede de e-mail da escola e descobriram que a comunicação entre diferentes unidades de pesquisa caiu em meio à mudança pandêmica para o trabalho remoto, resultando em menos “laços fracos”. Eles melhoraram quando o trabalho híbrido começou novamente.

Mas muitas pessoas e várias empresas que aderiram a acordos remotos dizem que isso ajudou ou não teve impacto na cultura. Em uma pesquisa trimestral da Slack, no início deste ano e com mais de 10 mil trabalhadores, aqueles que trabalhavam remotamente ou híbridos tinham 57% mais chances do que as pessoas que trabalhavam presencialmente, em tempo integral, de dizer que sua cultura melhorou nos últimos dois anos. A plataforma de avaliação Yelp, que fechou todas menos uma de suas unidades nos Estados Unidos, divulgou um detalhamento de seus dados em fevereiro, não encontrando nenhuma mudança significativa na porcentagem de novos funcionários que disseram se sentir conectados a suas equipes entre 2019 (95%) e 2022 (94%).

E a empresa de software Atlassian, onde não há mandatos no escritório e 40% dos funcionários moram a mais de duas horas de um escritório, realizou uma análise para ver com que frequência os trabalhadores remotos precisavam se reunir para se sentirem mais conectados. O que descobriu: pesquisas internas mostraram que os funcionários remotos que se reuniram com suas equipe presencialmente tiveram um aumento de 27% em como se sentiram conectados; as pesquisas sugeriam que três vezes ao ano era a melhor frequência para evitar a perda dessa conexão.

Os participantes regulares do escritório não viram um aumento em suas pontuações de conexão em pesquisas internas. Diz Annie Dean, cujo título é “chefe de equipe em qualquer lugar” na Atlassian: “Por qualquer motivo, continuamos fazendo de onde trabalhamos o pára-raios, quando a forma como trabalhamos é o que está em crise”. (tradução: ForbesBrasil)