Estátua do filósofo Sócrates
Se eu perguntar qual é o papel do líder, qual é a primeira atribuição que vem à sua mente? Geralmente, as respostas que obtenho variam entre inspirar, liderar mudanças e expandir o mercado, além de gerenciar crises, atrair talentos, criar um ótimo ambiente de trabalho, trazer propósito, entre outras.
Na verdade, a característica que me fascina é: os líderes tomam decisões. Você está de acordo com esta afirmação? Eu, em parte. O líder também é responsável pelos resultados das decisões tomadas enquanto está no comando e não deve se esquecer da responsabilidade para com seus clientes, funcionários, acionistas e a sociedade em geral. No entanto, ser atribuído pelo resultado de uma decisão é diferente de tomá-la.
Outro aspecto curioso é que liderança é representada no imaginário coletivo como uma certa aura de super-herói. O líder deveria ter sempre soluções assertivas, uma visão clara, calma e coragem. Com essa imagem na cabeça, executivos novos podem cair na armadilha de se isolar e tentar responder aos desafios sem muitos fundamentos, tomando uma decisão de forma solitária, para depois buscar apoio dos stakeholders envolvidos.
Porém, no mundo rápido e complexo de hoje, solucionar os variados problemas exige uma quantidade de conhecimento e experiência que não cabem apenas a uma única pessoa. Então, o que fazer quando uma grande decisão precisa ser tomada, todos na sala olham para você em busca de uma resposta e você sente que não tem a solução pronta?
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O filósofo Sócrates pode representar uma saída para situações como essa, uma vez que nos Seminários Socráticos o líder age como moderador, fazendo perguntas abertas sobre o tema da discussão, para um grupo formado entre 4 e 8 pessoas, com 10 a 15 minutos para dar o contexto e 5 minutos para cada pessoa. Moderar esse tipo de brainstorming pode parecer fácil, mas requer preparação e disciplina. Nem todo líder está pronto para assumir o papel de ouvinte e consegue não influenciar a discussão por meio de sinais sutis como, por exemplo, o tipo de perguntas e as reações não-verbais aos discursos. Esse último ponto é crucial quando a conversa envolve pessoas de níveis diferentes dentro da empresa.
A busca de melhores explicações também deve ser uma constante. No livro “The beginning of infinity”, David Deutsch postula que a evolução científica moderna é o resultado da nossa busca por “melhores explicações”. O nosso entendimento de cosmo, por exemplo, é o resultado da criação de teorias que explicam melhor os fenômenos, mas que não têm experiências diretas. Como isso se aplica ao trabalho? Assim como a ciência se distanciou das ideias dogmáticas, a tomada de decisões complexas no nosso dia a dia precisa dar espaço a novas conjecturas. O que funcionou no passado não é necessariamente a resposta para os desafios do futuro.
Ser um caça-talentos dentro da própria empresa é outro fator relevante. Lembre-se sempre que em alguma parte de uma organização tem alguém cuja aptidão pode ser bem aproveitada na tomada de decisões complexas. Seja pela experiência profissional ou por habilidades pessoais como inteligência emocional, senso criativo, capacidade de analisar dados de forma inovadora ou um background diferente.
A tomada de decisões é uma realidade cotidiana de cada líder. O próprio fato de estar no comando é uma escolha feita com consciência, sabedoria e humildade, sendo que esse papel comporta um altíssimo grau de autoconhecimento e de contínua evolução profissional e pessoal. Talvez, esse seja um ângulo interessante para se explorar: o que as minhas decisões dizem sobre a minha liderança. O que as minhas decisões me ensinam sobre mim, sobre o meu time, sobre a minha empresa e sobre os meus consumidores.
Federico Grosso é general manager da Adobe para América Latina.
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