A gestão de cinco anos de Nadella como CEO mostrou uma forma diferente de liderança
Imagine uma reportagem que explore a seguinte pergunta: “O CEO Satya Nadella pode salvar a Microsoft?”. Mas salvá-la de quê? De mais sucesso?
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Não muito tempo atrás, analistas estavam fazendo esta mesma pergunta. Bethany McLean escreveu na “Vanity Fair” poucos meses depois de Nadella se tornar CEO da gigante de tecnologia: “Há uma sensação no mundo fora de Redmond, em Washington, de que os melhores dias da Microsoft já se foram, que o imenso colosso, que emprega mais de 100 mil pessoas, não sabe o que é ou mesmo o que quer ser”.
Desde então, a Microsoft aumentou sua força de trabalho em cerca de um terço e sua capitalização de mercado mais do que dobrou, passando de cerca de US$ 350 bilhões, quando a matéria de Bethany foi divulgada em novembro de 2014, para mais de US$ 800 bilhões atualmente. Se a Microsoft precisava ser salva naquela época, Nadella obviamente fez um bom trabalho. E se a empresa não sabia o que era, ou até mesmo o que queria ser, Nadella parece ter percebido.
Na verdade, ele realizou isso de maneira espetacular, porém de modo sutil, calmo, pensativo, sem fogos de artifício ou escândalos – e sem menções nas colunas de fofoca.
A gestão de cinco anos de Nadella como CEO mostrou uma forma diferente de liderança, notável tanto pelo que ele fez, quanto pelo que não fez. Ao evitar o centro das atenções, o CEO é um tipo de líder que parece estar em falta ultimamente: aquele que lidera ao mesmo tempo em que ajuda os funcionários a se tornar agentes do sucesso da Microsoft.
Acredito que a melhor maneira de explicar isso é lembrar das premissas de Bethany McLean: 1) a Microsoft poderia estar se encaminhando em direção a problemas; 2) a empresa estava passando por uma crise de identidade e não sabia o que era ou “o que queria ser”.
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Há algo para ser dito quanto à primeira afirmação. Afinal, como a Enciclopédia Britânica nos lembra em seu esboço biográfico de Nadella, ele não assumiu o cargo na melhor fase. “Uma das primeiras grandes tarefas de Nadella foi supervisionar a conclusão da aquisição de US$ 7,2 bilhões dos negócios de dispositivos móveis da Nokia Corporation, uma transação que havia sido anunciada em 2013, apesar das reservas de vários executivos da Microsoft”, diz o texto.
“Logo após o fechamento do acordo em abril de 2014 [apenas dois meses depois de Nadella ser promovido a CEO], ele anunciou a maior demissão da história da companhia [18 mil pessoas], a maioria de funcionários da Nokia”. Então, definitivamente, não foi a melhor época da Microsoft.
Se havia uma crise de identidade na época – e acredito que ela poderia ser discutida em qualquer direção, dependendo da opinião sobre se os dispositivos móveis da Nokia eram adequados ou, de alguma forma, poderiam complementar as outras unidades de negócios da Microsoft -, essa confusão não existe hoje. Nadella e sua equipe sabem exatamente o que a empresa é e o que eles querem que seja: uma companhia de tecnologia inovadora que existe para ajudar outras a prosperar.
Na última conferência Microsoft Inspire, em Las Vegas, Nadella não poderia ter sido mais claro: “O que nos une não é nosso sucesso, mas o que nossos clientes conquistam com os produtos, a expertise e a assistência da marca”.
“A missão da companhia é empoderar todas as pessoas e todas as organizações no planeta para conquistar mais. Tudo o que fazemos, todo produto que construímos, toda tecnologia que incubamos… Tudo tem que ser impulsionado pela profunda sensação desta missão”, diz ele.
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Não há ambiguidade. As conquistas dos clientes da Microsoft são o sucesso dela. É simples assim.
Mas o que sabemos sobre o estilo de liderança de Nadella que pode ajudar a explicar seu sucesso extraordinário?
Pedi para diversas pessoas que o conhecem para descrevê-lo em uma única palavra, como faria um psicólogo ao administrar um teste de associação de palavras. O que ouvi de volta foi: contemplativo, quieto, humilde, empático, ouvinte, engajador, pensador profundo (ok, são duas palavras), focado, estratégico, empoderador. O jogo de críquete também foi mencionado, assim como poesia. Ele gosta dos dois.
Embora a maioria dos norte-americanos não saiba, há três formas de críquete. O esporte varia de uma versão de alta velocidade, com duração de cerca de três horas – aproximadamente a mesma de um jogo de beisebol de nove entradas – até um dia inteiro e, para os puristas, as tradicionais partidas de “test cricket” (disputa de seleções nacionais) que se estendem por cinco dias.
O estilo de gestão de Nadella, como os que o conhecem dizem, é semelhante à forma mais longa do críquete: lenta, deliberativa, paciente. Ele não toma decisões precipitadas. Foca principalmente nas questões mais importantes que a companhia enfrenta e aprofunda cada uma delas, encorajando – de fato, insistindo – contribuições sérias das demais pessoas. Ele escuta, sonda e questiona. Quando está satisfeito com a quantidade de informações, toma uma decisão – mas não antes disso.
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Nadella é prova de que alguém pode ser um líder poderoso e eficaz sem estar constantemente no centro das atenções.
Há um ditado que diz: “O que importa é a intenção”. No caso de Nadella, é a consideração – o pensamento – que conta.
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