Como o BK Brasil se tornou uma das maiores redes do país

Renato Pizzutto

Iuri Miranda, CEO da rede Burger King

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“Quem disse que fast food não pode ser de qualidade? Onde está escrito?” Quem faz a pergunta, com ênfase e entusiasmo, é Iuri Miranda, CEO do Burger King do Brasil.

Criada como marca própria apenas em 2011, a rede só tinha restaurantes franqueados. Hoje, um ano depois de abrir o capital, é uma das principais redes de restaurantes do Brasil, com faturamento bilionário e cerca de 800 lojas espalhadas por todas as regiões do país. O segredo? Apego pelos números e obsessão pelo produto, nas palavras do executivo.

O Burger King foi fundado na Flórida em 1954 e só desembarcou no Brasil em 2004, com a abertura de três lojas na capital paulista no modelo de franquia. Em sete anos, um grupo de dez grandes franqueados abriu 100 restaurantes no país, com maior concentração no Sudeste, em especial no estado de São Paulo.

Em 2011 surgia o BK Brasil, máster franqueado da marca no país, com CNPJ próprio, por meio de uma joint venture da global Burger King Corporation (BKC), controlada em parte pelo 3G Capital (do trio bilionário Lemann–Telles–Sicupira) e pelo equity brasileiro Vinci Partners. “Basicamente, a gente começou uma empresa do zero”, lembra Miranda, CEO da companhia desde o momento da transição.

Funcionaria assim: como máster franqueado, o BK Brasil ficaria responsável pelas franquias existentes e abriria lojas próprias, além de gerenciar possíveis novos negócios. Parte do board, a BKC tornou-se responsável pela coesão entre a empresa brasileira e a marca global.

“Nós tínhamos 100 restaurantes franqueados, nenhum restaurante próprio e 12 pessoas – a empresa toda cabia em uma mesa de reunião”, lembra Miranda. “Mas tínhamos um sonho: nos transformarmos na marca preferida de fast food do país”. O concorrente a ser batido era – e, de muitas formas, ainda é – o dono dos famosos arcos dourados, presente no Brasil desde a década de 1970 e maior rede de restaurantes no país atualmente.

Em vez de investir massivamente em franquias (estratégia adotada pelo McDonald’s), o grupo focou em lojas próprias “para ganhar volume e experiência operacional”. Com base em pesquisas de mercado, abriu unidades em pontos estratégicos e começou a espalhar a marca em novos locais do país, além de comprar algumas lojas importantes, como a tradicional e movimentada unidade da Avenida Santo Amaro, em São Paulo.

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O modelo de franquias também se manteve forte, embora represente hoje cerca de 30% das unidades, com participação dos antigos donos. “O crescimento da marca é muito bom, inclusive para quem abre uma franquia. Ele (o franqueado) ganha poder de negociação, além de ter uma marca conhecida”, argumenta Miranda. A estratégia tem funcionado: há uma fila de espera de quase 6 mil pessoas interessadas em abrir uma unidade da marca no Brasil.

Por outro lado, gerenciar os próprios restaurantes trouxe o volume e os resultados financeiros necessários para um passo mais maduro e importante para a empresa: a abertura de capital na Bolsa de Valores. Em dezembro de 2017, o IPO do BK Brasil movimentou R$ 2,2 bilhões na Bovespa. As ações foram negociadas a R$ 18, topo da faixa indicativa do preço e quatro vezes maior que a oferta.

Se em quantidade de unidades e em volume de vendas ainda há um caminho a ser trilhado para chegar ao posto mais alto do país, o crescimento da marca por aqui tem apresentado números expressivos nestes quase oito anos de operação.

Hoje, a marca tem quase 800 restaurantes no Brasil (dos quais cerca de 630 próprios) e 17 mil funcionários que atendem cerca de 150 milhões de clientes por ano. Em 2018, a receita operacional líquida do BK Brasil atingiu R$ 2,3 bilhões, crescimento de 31,6% em relação ao ano anterior, com lucro líquido de quase R$ 130 milhões.

FOCO NA QUALIDADE

Se “resultado se constrói”, Miranda e sua mesa executiva se prendem ao mesmo plano desde o início: seguir os números e focar na qualidade do produto. “A gente gosta muito de fazer análises, temos metas para tudo”, afirma o CEO. “Geralmente, os números explicam tudo o que você precisa saber.”

Lá em 2004, seu primeiro pedido como CEO ao board não foi nada modesto: mais de R$ 2 milhões para implementar um sistema avançado de monitoramento. “Eles falaram: ‘Mas vocês não têm nenhum restaurante próprio’. Eu respondi que nós teríamos, e muitos”, conta Miranda. “Eles confiaram, desenvolvemos o sistema e hoje 100% dos nossos restaurantes são integrados – e todas as informações vêm para cá” (ele aponta para uma pequena sala na sede da empresa em um prédio empresarial em Alphaville, na Grande São Paulo).

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Com monitores repletos de números, as paredes desse ambiente – com acesso proibido a pessoas não autorizadas – guardam todos os indicadores do BK Brasil em tempo real: de vendas por cupom a vendas por delivery, de crescimento por região a loja por loja, de sanduíche vendido individualmente a combos. Nas unidades próprias, o controle é ainda mais detalhado. “Conseguimos saber se o caixa de uma loja específica deu problema e por quanto tempo, por exemplo”, afirma o executivo.

Renato Pizzutto

Iuri Miranda e Ariel Grunkraut, diretor de marketing da rede Burger King

O sistema também monitora diariamente reclamações e sugestões dos clientes, que chegam a mais de 50 mil por mês. Todos os dias, às 8h, uma equipe checa esses comentários para identificar elementos que eventualmente não estejam funcionando como deveriam. “Digamos que apareçam cinco reclamações do ar condicionado em certa loja. Com certeza aconteceu alguma coisa ali”, explica Ariel Grunkraut, diretor de marketing da rede. “Nós entramos em contato com o gerente da unidade para entender o que está acontecendo.”

Dessa forma, é possível ver com clareza quais lugares, métodos e iniciativas têm funcionado e quais têm deixado a desejar. É neste segundo contexto que a administração foca para manter o padrão do produto “em alto nível” e se dissociar cada vez mais da imagem de que “fast food não é alimento de qualidade”.

“Um dos seis valores da companhia é a Visão de Dono, cuidar da empresa e de cada restaurante como se fosse seu”, afirma Miranda. Como estímulo prático, há uma bonificação para os gerentes das unidades com base no resultado do restaurante – esse bônus chega a representar a maior parte da remuneração mensal desses profissionais.

Isso serve tanto para lojas próprias quanto para franqueados. “Para o consumidor, não tem a menor importância qual o CNPJ por trás daquela operação: para ele é o Burger King. Quando nós criamos os processos, criamos pensando na marca”, afirma Miranda. Por isso, a rede mantém uma sólida cadeia de treinamento – algo ainda mais importante quando se leva em consideração que grande parte de sua força de trabalho é composta por jovens no primeiro emprego. O conteúdo é digitalizado e disponível em vídeo. Todos os restaurantes são auditados pelo menos três vezes por ano por uma empresa contratada diretamente pela BKC. Ela avalia segurança alimentar, imagem e limpeza da unidade, atendimento ao cliente, velocidade de entrega, entre outros fatores. Por fim, geram uma nota para cada restaurante.

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A primeira loja, em Miami (1954)

“A gente recebe esse score detalhado. Eu e todo mundo temos metas relacionadas a ele, e fazemos análises constantes para ver como a gente garante a máxima qualidade para o consumidor”, diz Miranda. O grupo cobra ainda que todos os fornecedores também sejam auditados por consultorias internacionais e independentes. “Além disso, também temos uma estrutura interna com tudo o que é falado sobre a marca nas redes sociais. Tem gente falando sobre o BK todo dia. Então, além de todas as informações operacionais, somos neuróticos em acompanhar o consumidor”, afirma Grunkraut.

CAMPANHAS OUSADAS

Uma das estratégias para se aproximar do consumidor tem sido a adoção cada vez mais constante de campanhas publicitárias ousadas. Uma semana antes do primeiro turno das eleições no ano passado, por exemplo, a rede lançou um manifesto contra o voto em branco. “Quando alguém escolhe no seu lugar, não dá para reclamar do resultado”, dizia a peça. Nessa pegada, também foram lançadas campanhas contra o preconceito e pelo poliamor.

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“Somos uma marca que tem um posicionamento de autenticidade muito forte. Teoricamente, você não precisa se posicionar. Mas nosso consumidor, hoje, quer marcas que façam isso. A gente entende que o BK tem um papel na sociedade a ser cumprido. É mais que propaganda, é tomar uma posição”, argumenta Grunkraut. A iniciativa tem gerado um impacto direto no crescimento da marca nas mídias sociais e no engajamento dos consumidores – um dos mais altos da companhia pelo mundo, segundo os executivos.

PERSPECTIVAS

Para 2019, Miranda não quer nem ouvir falar em desacelerar. Nos últimos anos, a empresa abriu entre 90 e 100 lojas anualmente. E tem mantido um crescimento na faixa de 30% no período. “Não vejo por que falar em diminuir o ritmo de crescimento. Nosso mercado é resiliente e, se olhar para a nossa trajetória, em vendas comparadas, estamos entregando acima da indústria há anos, mesmo na recessão”, afirma o CEO.

Além da retomada da economia, Miranda vê como principal desafio do país a burocracia para abrir novos negócios e a dificuldade em combater o desemprego. O BK Brasil promete continuar a fazer sua parte: em março de 2018, o grupo decidiu expandir e se tornou máster franqueado também da Popeyes, uma das maiores redes de restaurante com foco em frango empanado dos Estados Unidos. Em menos de um ano, já abriu dez lojas no Brasil.

“Lá atrás, não era todo mundo que conhecia o Burger King – e agora todos conhecem. Vamos fazer o mesmo com o Popeyes, pode esperar”, garante o CEO. Se essa “ameaça” se concretizar, os concorrentes estão fritos.

Reportagem publicada na edição 66, lançada em março de 2019