Booz Allen Hamilton prova que a diversidade na direção paga ótimos dividendos

Booz Allen Hamilton/Divulgação
Booz Allen Hamilton/Divulgação

Horacio Rozanski, CEO da Booz Allen Hamilton

Há dez anos, a Booz Allen Hamilton, uma consultoria de TI na indústria de tecnologia de defesa e serviços governamentais, fez sua oferta pública inicial após 34 anos como empresa privada. Na época, estava obtendo receitas anuais de US$ 5,5 bilhões, e suas ações eram negociada a US$ 17. Hoje, o faturamento da empresa é de US$ 7,5 bilhões, 36% maior do que há uma década, e suas ações mais do que quadruplicaram de preço, para US$ 85. Tudo isso em um segmento onde a concorrência é veloz e furiosa, incluindo velhos concorrentes como a Lockheed Martin, bem como novas empresas sediadas no Vale do Silício, como Citadel Defense, com foco em drones.

Essa trajetória de sucesso e crescimento é baseada na filosofia de contratar os melhores de um conjunto diversificado de talentos. Ao estudar a Booz Allen e seus pares, a empresa de consultoria de investimentos Jefferies descobriu que ela era de longe a mais diversa, com membros de grupos sub-representados compreendendo 73% de seu conselho e equipes de liderança. Entre outras empresas, esse número é de apenas 30%.

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A filosofia da empresa em relação à contratação dos melhores talentos pode ser mais bem personificada por seu próprio CEO, Horacio Rozanski, um judeu, latino, imigrante argentino de ascendência polonesa que ingressou na empresa em 1991 como estagiário. Ao longo de seus 30 anos na Booz Allen, ele foi de consultor a chefe de pessoal para finalmente chegar à posição mais alta na empresa. Para Rozanski, o foco da Booz Allen na excelência o ajudou a chegar onde está.

A empresa forneceu o pano de fundo para Rozanski, hoje com 52 anos, desenvolver suas habilidades de liderança e empatia. Ele observa que, em seu país natal, ter crescido durante a o período da ditadura militar argentina, de 1976 a 1983, o fazia se sentir um estranho no ninho. No trabalho, por outro lado, ele se sentia em casa, e se lançar para progredir na carreira era libertador.

“Quando comecei na empresa, meus conhecimentos sobre inglês, os Estados Unidos ou política não era tão bons quanto agora, mas o que importava era ‘Você pode fazer o trabalho?’, ‘Você está disposto a trabalhar duro?’”, diz Rozanski. “A Booz Allen era o mais próximo de meritocracia na minha experiência, as pessoas queriam saber se eu poderia fazer o trabalho ou não, e isso era bom. Não importava quem eu conhecia ou até mesmo o que eu sabia.”

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Ao longo de sua gestão como CEO, Rozanski teve sucessos comerciais importantes, como a execução de um plano de crescimento estratégico denominado “Visão 2020” e a mudança do foco da empresa de terrorismo para ameaças cibernéticas. Nesse período, ele também trabalhou para melhorar a cultura da empresa. Ele já priorizava a contratação de mulheres em posições-chave muito antes do movimento “Me Too” trazer as questões femininas no local de trabalho para a vanguarda cultural. Rozanski também fundou uma organização sem fins lucrativos de impacto social, a Fundação Booz Allen, em 2017.

“Passei a conhecer melhor Rozanski, e ele revolucionou a Booz Allen. Ele fez várias coisas para tornar a empresa mais lucrativa e também envolveu fortemente a Booz Allen em atividades comunitárias e filantrópicas”, disse David Rubenstein, fundador do Carlyle Group, que foi o principal acionista da Booz Allen de 2008 a 2016, à Forbes. “Ele se saiu muito bem: vendemos nossas ações quando o valor estava em cerca de US$ 40 e agora está em torno de US$ 80.”

Buscar uma força de trabalho melhor e mais diversificada é uma paixão para Rozanski, embora ele reconheça que não é fácil. Dos quase 30 mil funcionários da empresa, 31% se identificam como negros, indígenas ou pessoas de cor. Uma barreira que Rozanski destaca é que grande parte do trabalho que a empresa faz requer que os funcionários tenham uma autorização de alta segurança do governo dos EUA.

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“Não há uma resposta certa: é preciso fazer melhores contratações, conscientizar e, eu diria, ter muito mais sensibilidade para as questões que estão sendo levantadas e que já existiam anteriormente. Se você não tiver sensibilidade para esses problemas e não se importar com eles, ficará claro para toda a sociedade muito rapidamente”, reconhece Rubenstein.

Superar esses desafios foi mais do que compensador para a empresa. Por exemplo, o desempenho do preço de suas ações na última década foi 350% melhor do que o da Raytheon, que obteve a classificação mais baixa na medida de diversidade de liderança da Jefferies. A empresa também liderou o grupo entre seus pares no crescimento da receita, diz a analista da Jefferies, Sheila Kahyaoglu. “Algumas pessoas podem dizer que é pura coincidência, mas aqueles que têm o melhor desempenho no preço das ações também têm equipes de gestão mais diversificadas”, acrescenta ela.

Para Rozanski, porém, a diversidade não se trata apenas de resultados financeiros. É um compromisso com as pessoas. Ele enfatizou esse ponto em uma teleconferência de resultados no último trimestre. “Na Booz Allen, [quando] dizemos que as vidas dos negros são importantes (fazendo uma alusão ao movimento “Black Lives Matter”), não estamos fazendo uma declaração política”, disse ele. “Estamos fazendo uma declaração sobre nossos valores.”

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