Novo estudo revela que stakeholders e CEOs têm interesses distintos

Getty Images / Deagreez
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Enquanto os CEOs priorizam a tecnologia e a inovação, os stakeholders enfatizam a emoção e a intuição, seguidas da missão e do propósito

No mês passado, em Davos, a Accenture e o Fórum Econômico Mundial divulgaram um novo estudo, chamado “Seeking New Leadership” (“Em Busca de Nova Liderança”, em tradução livre). O documento compila resultados de pesquisas com 20 mil executivos de empresas, jovens líderes globais, consumidores e funcionários em todo o mundo para tirar uma conclusão importante: o futuro exige líderes responsáveis.

Ao observar que as organizações globais de hoje devem equilibrar três prioridades que incluem desempenho organizacional, inovação contínua e confiança das partes interessadas, o novo relatório propõe um modelo de liderança responsável que fala das qualidades necessárias àqueles capazes de gerenciar essa complexidade. O modelo identifica cinco “elementos” de um gerenciamento com responsabilidade:

  • Inclusão de stakeholders
  • Emoção e intuição
  • Missão e propósito
  • Tecnologia e inovação
  • Intelecto e insight

Todavia, quando se trata desses cinco elementos, será que os stakeholders (uma categoria que inclui funcionários, consumidores e membros da comunidade) querem o mesmo que os executivos da empresa? A resposta é não, segundo o estudo. Esse grupo enfatiza mais a emoção e a intuição, seguidas da missão e do propósito, já os CEOs priorizam a tecnologia e a inovação em detrimento dos outros elementos do modelo de liderança responsável.

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Essa é uma lacuna importante que tem implicações financeiras e sociais. Quando as organizações conseguem conciliar bem os dois pilares, isso pode levar a um desempenho financeiro mais forte. O estudo constatou que, quando as empresas inovam com a tecnologia e confiam nos stakeholders, elas observam um aumento de 3,1% no lucro. Em outras palavras, é a fórmula de “inovação +  confiança” que acelera o crescimento.

Ellyn Shook, diretora de liderança e recursos humanos da Accenture, quer ser clara sobre essas descobertas: é possível criar um valor para o acionista sem honrar os valores da companhia. Mas, ela diz, “o acelerador, o combustível do sucesso é a honra dos princípios que criam a confiança dos stakeholders”. “Criar valor é essencial, são apostas de mesa. Mas honrar valores é o verdadeiro acelerador. ”

Se o gerenciamento de todos os cinco elementos parece muito para um líder, Shook acredita que a capacidade de cada um deles pode ser dividida entre uma equipe de liderança. Um indivíduo não precisa possuir todas as cinco qualidades, ao invés disso, “é essa coleção de habilidades de liderança que impulsiona uma organização”, diz ela.

Por que a confiança é importante no trabalho

As descobertas do relatório sublinham a importância da confiança nos relacionamentos com os stakeholders, inclusive aqueles com funcionários, clientes ou membros da comunidade de uma empresa. Esse grupo é diferente dos acionistas, que são os indivíduos que lucram financeiramente com a empresa. Um crescente corpo de pesquisa, o qual se estende além do relatório, enfatiza o impacto direto da confiança dos funcionários, em particular, um impulsionamento nas métricas de negócios que determinam o sucesso de uma empresa.

Ao escrever na “Harvard Business Review” em 2017, Paul Zak resumiu os benefícios do relacionamento:

  • Menos estresse
  • Mais energia
  • Mais engajamento
  • Menos dias com funcionários doentes
  • Mais satisfação com a vida
  • Produtividade significativamente maior
  • Menos desgaste
  • Facilidade em ver como esses benefícios podem pagar dividendos financeiros para a empresa

Se você deseja assumir uma liderança mais responsável em sua organização, com base na confiança autêntica nos stakeholders, por onde começar? Ellyn oferece sugestões, como considerar as implicações de suas escolhas com mais cuidado, em termos humanos, sociais e ambientais. Ela observa que, “em geral, as pessoas não acordam todos os dias para tentar fazer coisas ruins”. No entanto, como líderes empresariais, as decisões sobre as tecnologias criadas e utilizadas bem como os produtos fabricados têm implicações e consequências não intencionais.

Como o relatório sugere, é necessário gerenciar tanto proposta positiva quanto o perigo. “Temos de encarar como nossa obrigação que as pessoas não entendam como resolver problemas. Devemos entender as implicações do que é solucionar esse obstáculo. A pergunta fundamental que se deve fazer é: “só porque posso, devo?” “Essa é a essência da liderança responsável, seja referente a tecnologia ou produtos”

Ela alerta que os líderes mais jovens veem essa abordagem da responsabilidade corporativa como uma parte necessária do gerenciamento. “Os chefes da próxima geração têm o propósito e a missão como elementos principais e são claros no fato de que as empresas não devem criar um produto ou seguir um modelo de negócios se não conseguirem construir um bem social em conjunto”, diz ela.

Concentrar-se na conexão humana é outra sugestão. “Quanto mais digital o mundo se torna, mais a conexão humana é importante”, afirma. À medida que tudo se torna digitalizado, os relacionamentos interpessoais e as habilidades de inteligência emocional assumem nova importância. Ela observa que o desenvolvimento dessa capacidade não é apenas algo que deve-se esperar de líderes seniores. “Todos os humanos precisam estar conectados.”

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Ganhe confiança ao investir em pessoas e inovação. Como o modelo de liderança responsável dos cinco elementos deixa claro, nenhum desses pilares podem ser ignorados. Ao invés disso, os líderes devem trabalhar para equilibrar os dois, especialmente quando uma inovação pode ameaçar os stakeholders da empresa.

A fim de ilustrar, Ellyn oferece um exemplo da Accenture. Seis anos atrás, a empresa estava analisando o impacto da tecnologia emergente em seus próprios negócios, de modo a perceber que muitas funções atualmente desempenhadas por seres humanos, principalmente nos negócios de operações, poderiam ser automatizadas ou aprimoradas. Isso ofereceu uma oportunidade para economia de custos, mas por ser uma organização liderada por talentos, os líderes estavam preocupados com a perda de emprego. Para manter a confiança, a Accenture apresentou a automação como um desafio à inovação de sua força de trabalho e ofereceu aos funcionários uma promessa: automatize seu ocupação e nós o treinaremos para fazer outra tarefa.

“Atualmente, somos mais de 45 mil pessoas que fizeram isso e não tivemos nenhuma perda de emprego”, diz Shook. Em parte, isso ocorre porque a empresa tirou as economias da automação e da tecnologia inteligente e reinvestiu 60% em sua equipe, de forma a cumprir sua promessa e construir a confiança dos stakeholders.

O que vem a seguir

A Accenture e o Fórum Econômico Mundial chamaram esse “ano zero” de uma colaboração de três anos para explorar a liderança responsável. Os próximos anos se concentrarão em como as organizações fecham a lacuna entre o comportamento que as empresas pretendem e o que realmente acontece.

“Gostaríamos de fornecer um manual para transformar suas aspirações em ação”, diz Shook, observando que essa é uma prioridade especialmente importante para os funcionários mais jovens que ingressam no mercado de trabalho. Os autores do relatório continuarão trabalhando com jovens líderes para explorar os próximos passos orientados para medidas ativas.

De modo a reconhecer também a importância do valor financeiro, os relatórios futuros incluirão modelagem econômica para garantir que as implicações dos líderes com responsabilidade nesta área sejam satisfatórias aos acionistas e stakeholders. A executiva espera que o atual estudo leve a um maior compromisso com o gerenciamento responsável entre CEOs e executivos.

 

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