Melhores CEOs do Brasil 2026
Cada executivo tem sua fórmula, provavelmente irreplicável. E é por isso que suas histórias são tão boas
Melhores CEOs do Brasil 2026
Cada executivo tem sua fórmula, provavelmente irreplicável. E é por isso que suas histórias são tão boas
Nas grandes empresas atuais, a complexidade é tanta que esvanecem as distinções entre planejamento e execução, ação e reação, prática e propósito. E o papel do CEO tem de ser obrigatoriamente outro: apontar caminhos, estimular capacidades, construir cultura, remover obstáculos, criar oportunidades.
Quando se entrevista um desses exímios CEOs, como os que permeiam a nossa lista deste ano, todos com resultados extraordinários, é difícil não sair com a impressão de que fazem algo que beira o indefinível – combinam algo de maestro, técnico, líder de torcida, cobrador, professor, aluno e colega. Cada um tem sua fórmula, provavelmente irreplicável. E é por isso que suas histórias são tão boas.
Confira os 10 melhores CEOs do Brasil 2026:
Jerome Cadier – Latam Airlines Brasil
Na cerimônia militar de apresentação de Jerome Cadier no Centro de Preparação de Oficiais da Reserva, o CPOR, sua mãe chorava sem parar – não de orgulho, e sim por receio. Não é que temesse uma guerra. Mas achava que seu filho, o caçula de cinco irmãos, era magro demais, frágil demais e “meio fresco para comer”; acostumado a uma “vida boa de classe média”, não aguentaria a rotina no Exército.
Jerome aguentou, é claro. Não só aguentou como fez ótimos amigos, para a vida, e afirma ter aprendido muito. Durante um ano, acordou cedo, cumpriu a rígida rotina do quartel, aprendeu a atirar, dormiu em acampamentos, estudou estratégia de guerra… e, sim, encarou a ração militar sem grandes problemas. Depois de formado, ainda passou dois meses como tenente no Regimento de Cavalaria em Pirassununga, no interior de São Paulo. Muito de sua disciplina e seu estilo de liderança ele atribui à experiência no ambiente militar. “Foi um choque de realidade, de botar o pé no chão, ter de se dedicar e não ter escapatória”, afirma.
Andrea Sambati – Boehringer Ingelheim Brasil
Andrea Sambati não tinha nem um ano de empresa quando foi convidada a assumir uma posição global na matriz da Boehringer Ingelheim, na Alemanha. “Foi a decisão que mudou o rumo da minha carreira mais drasticamente”, lembra a executiva, há 17 anos na farmacêutica. Quase uma década antes, em sua primeira posição na indústria, recebera uma oportunidade de trabalhar nos Estados Unidos. “Fiquei grávida do meu primeiro filho e não pude ir”, conta. Mal sabia que o desejo de uma experiência internacional seria realizado por mais de 15 anos, em três países, antes de retornar ao Brasil, em 2023, para liderar a operação local.
Formada em engenharia de produção, a paulista de São José dos Campos começou a carreira em uma empresa de autopeças. Aos 25 anos, assumiu uma gerência, à frente de 30 funcionários, alguns com 25 anos de empresa. “O desafio ajudou a moldar minha forma de liderar, com colaboração e humildade para aprender.” Em seguida, depois de passar dois meses na empresa de sua família, ela queria mais. Acabou indo para a indústria farmacêutica, primeiro no laboratório MSD (Merck Sharp & Dohme), depois na Roche. Apaixonou-se pela área: “Você vê o quanto pode transformar a vida de uma pessoa”. Chegou a líder de uma unidade de negócio na oncologia da Roche, e então a Boehringer a convidou para criar a mesma área do zero.
Daniela Gontijo – Louis Vuitton South America
Gerir pessoas já fazia parte do repertório de Daniela Gontijo, filha do meio em uma casa com cinco crianças. Mas sua primeira grande referência veio do esporte. Aos 14 anos era atleta federada de vôlei. “A líder que eu me tornei e o repertório emocional que desenvolvi vêm dessa fase”, afirma, atribuindo ao esporte as bases de disciplina e ambição que a levariam de vendedora de loja a número 1 da operação sul-americana da Louis Vuitton, maior maison do mundo em faturamento.
Poderia ter seguido no esporte, mas, após o divórcio dos pais, precisou trabalhar. Começou como vendedora da Ellus no Shopping Eldorado, em São Paulo. “Vendia bem porque sempre fui sorridente.” E inquieta. “Quando não tinha cliente, redobrava as roupas. Até hoje faço isso quando preciso organizar a cabeça.”
Francisco Gomes Neto – Embraer
Para um engenheiro que passou a carreira entre fábricas, máquinas e planilhas, Francisco Gomes Neto fala bastante de gente. Pessoas aparecem quando ele explica como avançou de funções técnicas para cargos de liderança, quando lembra o que aprendeu fora do Brasil e quando conta como atravessou um dos períodos mais difíceis da Embraer. “No fim do dia, negócios são feitos por pessoas.”
Aos 68 anos, o paulistano diz que cresceu em uma família que valorizava o trabalho, a simplicidade e o respeito. É desse ambiente que tira uma das ideias que mais repete ao falar de liderança. “Talvez por isso um dos princípios que mais oriente minha forma de liderar seja tratar a complexidade com simplicidade.” A frase ressoa em um setor em que chegar ao simples exige cálculo, teste e engenharia. Em Terra dos Homens, Antoine de Saint-Exupéry, aviador antes de escritor, escreveu: “A perfeição é atingida não quando não há mais nada a acrescentar, mas quando não há mais nada a retirar”. É uma ideia que Gomes Neto defende. Para ele, o caminho passa por focar o essencial, fazer o básico muito bem-feito, eliminar excessos e dar clareza às prioridades.
Juliana Sztrajtman – Amazon Brasil
Era 2017 quando Juliana Sztrajtman entrou na Amazon, na época uma startup que praticamente só vendia livros no Brasil. Chegou justamente para lançar a operação de varejo, liderando a área de bens de consumo com toda a bagagem que havia construído em 13 anos de marketing e vendas na Johnson & Johnson. “Hoje é uma outra Amazon, mas ainda é o Day One”, diz a líder da companhia no país, citando um dos princípios de gestão do fundador, Jeff Bezos: preservar o espírito de inovação e a agilidade do início do negócio. “Acordo todos os dias pensando no cliente e em como manter essa mentalidade de startup.”
Quando chegou, a empresa tinha um único centro de distribuição. Hoje são 19, além de 300 polos logísticos. Neste ano, dois novos polos estão sendo lançados por semana. A operação gera 55 mil empregos diretos e indiretos e reúne mais de 100 mil vendedores, em mais de 50 categorias. “O que eu mais gosto não é o ritmo, mas o porquê. Conforme cresço, eu me aproximo da casa dos clientes e consigo entregar mais rápido.” Em 2026, a empresa lançou um serviço de entregas em 15 minutos em oito capitais.
Marcelo Melchior – Nestlé Brasil
To walk the talk é uma expressão consagrada em liderança, significando que o chefe deve seguir o caminho que aponta. Para Marcelo Melchior, ela é inadequada. “Não existe walk the talk”, afirma. “É só walk, walk, walk.” Na condução da Nestlé Brasil, empresa em que ingressou como trainee de vendas há 38 anos e comanda desde 2018, ele afirma haver pouco espaço para discurso; a liderança é integralmente exercida pelo exemplo. Talvez nem desse para ser diferente, considera. Aos 60 anos, Melchior atua no terceiro maior mercado do grupo suíço, responsável por 18 unidades industriais e mais de 30 mil pessoas (contando empregos diretos e indiretos). Em uma estrutura assim, nota, “a melhor decisão é tomada sempre próximo da ponta”. Por isso, calcula que mais de 70% do seu tempo é gasto criando condições para que as pessoas tomem decisões e assumam a responsabilidade por elas.
Um exemplo foi a greve dos caminhoneiros de 2018, apenas dois meses depois de assumir o cargo. Com as rodovias bloqueadas, a distribuição ficou ameaçada. “Eu só disse que seríamos a última empresa a parar e a primeira a retomar”, afirma. Com veículos menores nas ruas e soluções específicas para cada localidade, sem esperar autorização da sede, a equipe conseguiu cumprir a determinação. Durante a pandemia de covid-19, a cultura de autonomia foi ainda mais necessária. “A decisão que você tomava em um dia precisava ser revisada no dia seguinte”, lembra.
Milena Leal – Google Cloud Brasil
Aos 14 anos, Milena Leal foi trabalhar no call center de uma empresa de tecnologia para ajudar a mãe a pagar o aluguel. Mais de três décadas depois, com passagens por algumas das maiores companhias do setor, de HP a Oracle, a executiva de 48 anos assumiu a liderança do Google Cloud no Brasil. “Sou o contraponto do que imaginam para presidente de uma empresa como o Google”, diz a executiva. “Primeiro, por ser mulher; segundo, porque me formei em direito, não fiz faculdade de ponta nem MBA fora do país.”
Ela chegou oficialmente à posição em janeiro deste ano com três prioridades: motivar o time, otimizar processos internos e trabalhar com parceiros para acelerar a capacitação em tecnologia no país. Globalmente, a empresa registrou receita de US$ 24,8 bilhões no segundo trimestre de 2026, 82% acima do mesmo período de 2025. Embora não divulgue resultados locais, Milena afirma que a operação brasileira vem crescendo e ganhando reconhecimento global. “Não vou entrar na síndrome do impostor porque esse resultado tem muito de mim, da minha equipe e da minha maneira de liderar: transparente e engajando todo mundo.”
Paula Harraca – Ânima Educação
Aos 46 anos, Paula Harraca comanda a Ânima Educação sem gostar muito da ideia de ser chamada de CEO. Não porque rejeite a responsabilidade de liderar uma companhia aberta, mas porque não acredita que um cargo possa definir quem alguém é. “Eu sou Paula, eu sou mãe, sou aprendiz”, diz. “Eu estou CEO.”
A história da executiva argentina começou em Rosário. Sua mãe foi professora universitária durante 50 anos. Harraca estudou ciências empresariais e descobriu cedo que gostava de trabalhar com pessoas. Na ArcelorMittal, onde entrou aos 22 anos, liderou uma operação dominada por homens e chegou ao C-level, com passagens por seis países. Na Ânima, tornou-se a primeira mulher e a primeira executiva de fora do grupo de sócios-fundadores a assumir a presidência. Em vez de tentar se encaixar no estereótipo de uma liderança forte, diz ter aprendido a fazer o contrário: “Não tento fingir que sou mais do que sou”.
Rafael Sales – Allos
Oito meses depois de assumir como CEO, Rafael Sales quebrou o pescoço em um acidente. Aos 47 anos, ainda carrega algumas marcas daquele episódio. Uma delas é física: até hoje, não consegue digitar no computador. A outra, menos visível, mudou sua maneira de enxergar a liderança.
Naquele momento, Sales não se perguntava apenas como seria continuar como CEO. “Eu me perguntava como seria como pessoa. O que eu ainda conseguiria fazer, como seria como pai, quais atividades físicas poderia praticar, como seria minha vida profissional.”
Sidney Klajner – Einstein Hospital Israelita
Sidney Klajner divide sua rotina entre o terno e o jaleco. Formado pela USP, ele começou a atuar no Einstein Hospital Israelita em 1993, como cirurgião do aparelho digestivo, e segue na mesma função até hoje. Mas tornou-se também vice-presidente da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein – que administra o hospital da zona Sul de São Paulo e diversos outros serviços de saúde e educação – em 2010, e em 2016 passou a presidi-la.
Sua remuneração vem unicamente da prática médica. Assim como todos os diretores do Einstein, sua função executiva é voluntária. “Meu papel aqui é um papel filantrópico”, afirma.
Fotos: Victor Affaro para a Forbes Brasil (Assist. Fábio del Neto)
Edição: David Cohen
Beleza: Renan Tavares (Assist. Rodrigo Frois)
Produção Executiva: Guilherme Saboya e Júlia Padovani
Metodologia: Para escolher os executivos que compõem nossa seleção, a equipe de jornalistas da Forbes Brasil consulta analistas e fontes diversas de mercado, revê os artigos produzidos nos últimos meses e sugere seus candidatos; a partir daí, avaliamos os resultados das empresas (financeiros, de marketing, operacionais, inovações, expansões, investimentos, participação de mercado etc.) e realizamos uma sondagem final, com profissionais de renome, para fechar a lista. São levados em consideração os impactos de sua atuação, os desafios enfrentados, o tamanho e a posição da empresa; além disso, buscamos compor uma lista variada em setores, estilos e histórias de vida.
