Empreender é, em sua essência, um ato de visão. A pessoa enxerga algo que ainda não está lá, mas faz todo o sentido que esteja. Porém, visão sozinha não basta. Como disse João Guimarães Rosa, em Grande Sertão: Veredas, o que a vida quer da gente é coragem. No caso dos empreendedores, coragem para criar, para aprender, para não desistir.

Há muito, portanto, o que enaltecer quando alguém empreende. Ainda mais no Brasil, com sua elevada taxa de surpresas (e suas surpreendentes taxas).

Mais ainda quando esses empreendedores se revelam um sucesso; quando sua obra se desenvolve, tornando possível a criação de riqueza – não só para eles, também para os colaboradores, clientes e a sociedade como um todo.

Não é fácil. Dados internacionais variam bastante, mas nos Estados Unidos metade das empresas perece antes do quinto ano de existência, dois terços antes do décimo ano. No Brasil, a estatística é um pouco mais grave: de acordo com o IBGE, 60% fecham antes de cinco anos.

Os que sobrevivem – e florescem – acabam merecendo outro nome: fundadores. São aqueles que não só fundaram como não afundaram, e estão construindo organizações com boas chances de se perpetuar para além de sua atuação pessoal.

São esses fundadores que nós decidimos celebrar, pelo segundo ano seguido, com o apoio do Softbank – um banco de investimentos que se esmera em identificar e investir em empreendedores.

A seguir, você pode se inspirar com as histórias, estratégias, dificuldades e soluções de 15 founders escolhidos para esta nossa segunda rodada de reportagens sobre empresas e pessoas que constroem grandes negócios:

• ALINE OLIVEIRA – TRAIVE
• CHAIM ZAHER – GRUPO SEB
• CLEUSA MARIA DA SILVA – SODIÊ DOCES
• DANIELA E JULIANA BINATTI – PISMO
• GABRIEL BRAGA – QUINTOANDAR
• GABRIEL LAMEIRINHAS, IGOR MARINELLI E LEONARDO VIEIRA – TRACTIAN
• SANDRA SOARES DA COSTA E JANETE VAZ – GRUPO SABIN
• KÁTIA BARROS – FARM RIO
• LAERCIO COSENTINO – TOTVS
• MARCELO LOMBARDO – OMIE
• MARCIANO TESTA – AGIBANK
• PIERO E DIEGO CONTEZINI – ASAAS
• RICARDO ALMEIDA – RICARDO ALMEIDA
• SERGIO FURIO – CREDITAS
• TIAGO DALVI – OLIST

E depois de uma empresa de IA? Um Lab de IA

Quando decidiu deixar a Traive, empresa que ajudou a fundar para aplicar inteligência artificial ao mercado de crédito do agronegócio, Aline Oliveira fez uma escolha pouco comum entre empreendedores de tecnologia. Em vez de ampliar um negócio já consolidado, decidia começar novamente. Em 2024, ela fundou a Blyoum, sediada em Cambridge, Massachusetts, um AI Lab criado para desenvolver a infraestrutura necessária para que agentes de inteligência artificial consigam operar dentro das empresas. A decisão partiu da avaliação de que o avanço da IA dependerá menos da evolução dos grandes modelos de linguagem e mais da capacidade de conectá-los aos processos, dados e regras que fazem parte da rotina das organizações.

“Tomei um segundo risco na minha vida”, afirma. “Depois da Traive, poderia continuar exatamente no mesmo caminho. Mas comecei a enxergar um problema muito maior.” Na época, enquanto boa parte do mercado discutia qual modelo de linguagem era mais potente, Aline concentrava sua atenção em outra parte da tecnologia. “Todo mundo estava olhando para o modelo. Comecei a olhar para o que faltava entre o modelo e a empresa.”

Essa percepção nasceu da experiência acumulada nos últimos anos. Para ela, os grandes modelos representam um avanço importante, mas ainda não resolvem o principal desafio das empresas. Produzir uma resposta é diferente de executar um processo completo. Um agente precisa consultar diferentes bases de informação, compreender regras internas, registrar decisões, adaptar seu comportamento ao contexto e operar com previsibilidade.

Quando você entra em setores como agro, mercado financeiro ou indústria, não basta responder uma pergunta. É preciso entender as políticas da empresa, acessar sistemas diferentes e justificar cada decisão. Essa camada ainda está sendo construída.

Aline Oliveira

Foi justamente esse espaço que deu origem à Blyoum. A empresa nasceu para desenvolver infraestrutura. Em vez de criar uma aplicação para um único segmento econômico, o AI Lab trabalha em uma arquitetura que permite a construção de agentes inteligentes capazes de atuar em diferentes ambientes corporativos. Segundo Aline, a evolução da IA passa pela integração entre modelos de linguagem, dados, memória, regras de negócio e capacidade de executar tarefas de forma contínua.

Aline conta também que a construção da empresa começou antes mesmo da abertura formal da Blyoum, criada em parceria com um grupo de pesquisadores e profissionais de tecnologia, entre eles Hui Chen, professor do MIT e seu ex-professor. “Precisava de pessoas que acreditassem na mesma tese.”

A estratégia escolhida também foi diferente daquela adotada em sua experiência anterior. A Blyoum nasceu em bootstrapping (usando recursos próprios). “Queríamos liberdade para desenvolver a tecnologia no ritmo necessário.” A opção, segundo ela, permite priorizar decisões técnicas antes de acelerar a expansão comercial e evita que o desenvolvimento do produto seja guiado exclusivamente pelos ciclos de captação de recursos.

Antes do começo

A decisão de recomeçar foi influenciada pela trajetória construída antes da Blyoum. Aline iniciou a carreira trabalhando com análise de risco de crédito em banco de investimento e depois passou quase uma década na indústria, acompanhando operações ligadas ao agronegócio, alimentos e commodities. O contato diário com empresas mostrou que havia uma distância crescente entre o volume de dados disponível e a capacidade de utilizá-los para apoiar decisões.

Foi dessa experiência que nasceu a Traive, fundada em 2017. A startup desenvolveu modelos de inteligência artificial para análise de risco em um período em que o tema ainda despertava desconfiança. “A gente tirava inteligência artificial do deck porque assustava”, lembra. Antes de apresentar o produto, a equipe precisava explicar a tecnologia.

Os anos seguintes mostraram uma mudança no mercado. A digitalização do agronegócio avançou, a disponibilidade de dados aumentou e as empresas passaram a incorporar inteligência artificial em diferentes etapas das operações. “Hoje isso virou uma demanda. Como gerenciar risco sem informação?”, diz. Para Aline, foi essa transformação que abriu espaço para um novo desafio.
Segundo ela, a inteligência artificial vive um momento semelhante ao início da internet comercial.

Os modelos de linguagem tornaram a tecnologia acessível, mas a infraestrutura necessária para que ela opere em larga escala dentro das empresas ainda está sendo construída. “Existe muito entusiasmo, mas estamos apenas começando”, considera. “A inteligência artificial vai deixar de ser uma ferramenta que responde perguntas para se tornar uma tecnologia que executa trabalho. É para isso que estamos construindo a Blyoum.”

O plantador de escolas

Décadas depois de deixar o Líbano, Chaim Zaher voltou a Beirute com um pedido aos primos: queria encontrar uma lanchonete de que se lembrava da infância. Aos sete anos, vendia chicletes no centro da cidade e circulava entre as pessoas que esperavam na fila para comprar falafel. Tinha vontade de experimentar o sanduíche, mas não dinheiro para isso. Quando finalmente voltou ao endereço, pediu logo cinco. Diante do espanto do primo, explicou: “Eu estou comendo saudade”.

A lembrança reúne elementos que atravessariam sua trajetória: escassez, venda, persistência e uma relação pouco convencional com as oportunidades. Nascido no Líbano, Zaher viveu na infância os efeitos da guerra, entre bombas e esconderijos familiares em porões. Em 1960 chegou ao Brasil com a mãe e os irmãos para se juntar ao pai, estabelecido em Araçatuba, no interior de São Paulo.

Mais de seis décadas depois, está à frente do Grupo SEB, que reúne negócios como Maple Bear, Concept, Pueri Domus e Poliedro. A Família Zaher também possui 12,16% da Yduqs, dona de marcas como Estácio e Ibmec, e Chaim assumiu, em maio de 2026, a presidência do conselho de administração da companhia.

O caminho teve pouco de previsível. O pai era mascate e perdeu o que havia construído ao se aventurar no ramo alimentício. A família precisou recomeçar. Chaim foi garçom e aprendeu uma regra que ainda repete: “Você tem que fazer aquilo de que gosta e que é bom, não inventa de fazer outra coisa”.

Ainda menino, já ensaiava soluções próprias. O pai comprava calendários em São Paulo e distribuía caixas entre os filhos para que vendessem em diferentes cidades. Chaim recrutava engraxates das praças: entregava os calendários, dividia o lucro e ficava com a caixa de engraxate como garantia. Enquanto os outros vendiam, ele jogava pebolim. “Sem saber, eu já estava fazendo terceirização”, lembra.

Trancado no banheiro

A educação apareceu quase por acaso. Depois de a família se mudar para Pereira Barreto, um irmão o chamou para trabalhar em um cursinho pré-vestibular em Araçatuba. Zaher fazia matrículas, era bedel e porteiro e observava professores, alunos e a operação. Quando o cursinho Equipe decidiu avançar pelo interior, surgiu a oportunidade de montar seu primeiro negócio na área.
Logo percebeu que os grandes grupos de pré-vestibular também começavam a olhar para essas cidades.

Queria levar o Objetivo para Araçatuba, mas não conseguia chegar ao dono. Descobriu que o diretor passava todas as manhãs pela sala dos professores e que ali havia apenas um banheiro. Esperou o prédio esvaziar, trancou-se e passou a noite no local. Na manhã seguinte, conseguiu a conversa que procurava e saiu com a oportunidade de representar a marca e ajudar em sua expansão pelo interior.

O segredo é nunca fazer igual aos outros, e nunca bater de frente com o líder. Você entra por onde ele não está, com humildade, respeitando quem já está lá.

Chaim Zaher

Foi assim também quando trocou Araçatuba por Ribeirão Preto. Ali, aproximou-se do COC e, quando surgiu a possibilidade de adquirir o grupo, procurou Diógenes, do Objetivo, seu mentor e padrinho de casamento, antes de fechar o negócio. Recebeu dele o incentivo para seguir com o concorrente.

A expansão ganhou escala. O COC chegou ao mercado de capitais e Zaher passou a comprar e vender ativos. Em 2010, vendeu operações de educação à Pearson por R$ 888 milhões. Três anos depois, negociou a UniSEB com a Estácio por R$ 615 milhões, permanecendo ligado à companhia como acionista.

A expansão da Maple Bear

No Grupo SEB, uma das apostas que melhor representam sua capacidade de antecipar movimentos é a Maple Bear. Zaher enxergou potencial na educação bilíngue quando a rede ainda tinha poucas dezenas de escolas no Brasil. O grupo adquiriu a operação brasileira e, em 2020, comprou 70% da Maple Bear Global Schools, assumindo papel no comando global da companhia canadense. Segundo ele, a rede reúne hoje cerca de 300 mil alunos pelo mundo.

Para Zaher, a oportunidade estava menos no tamanho da empresa naquele momento e mais em perceber que o inglês deixaria de ser um diferencial para se tornar parte essencial da formação. A mesma leitura levou o SEB a trabalhar com diferentes propostas de ensino, de escolas inovadoras como a Concept a modelos bilíngues e unidades de “alta performance”, orientadas ao desempenho acadêmico.

Agora, uma das transformações que mais acompanha é a inteligência artificial. Nas escolas do grupo, segundo Zaher, a tecnologia auxilia professores na preparação de aulas e análise de provas e permite personalizar o acompanhamento dos estudantes. Mas há uma fronteira que não pretende atravessar. “A IA tem que ser auxiliar do professor, assim como foi o computador. Quem entender isso e a usar como instrumento vai sair na frente.”

A disposição para testar caminhos também levou Zaher à comunicação. Ele investe em rádio e televisão e mantém geradoras de diferentes redes no interior paulista. Admite que são negócios desafiadores diante da transformação do consumo de mídia, mas há uma razão menos financeira para permanecer: gosta do setor.

Educação, porém, continua sendo o negócio ao qual associa seu legado. Duas de suas quatro filhas atuam nas empresas da família e, segundo Zaher, a sucessão já está organizada. Ele pretende seguir participando, mas resume a nova função com uma metáfora: “Daqui para frente eu sou o sal de vocês”. Quando o prato já está bem temperado, explica, resta acrescentar o toque final.

Dedicação 100% é pouco

Cleusa Maria da Silva nunca havia assado um bolo na vida quando recebeu a missão de preparar um de 35 quilos. Na época, trabalhava em uma fábrica de alto-falantes, e a esposa do seu gerente pediu sua ajuda para entregar a encomenda enquanto estava com a perna quebrada.

Quase 30 anos depois, a empresária está à frente da Sodiê, que produz 700 toneladas de bolo por mês. A empresa fechou 2025 com faturamento de R$ 800 milhões, alta de 8,1% em relação ao ano anterior, e 25 novas lojas. Hoje, são 400 unidades em operação no Brasil, além de duas em Orlando, nos Estados Unidos. “Não tem preço chegar a algum lugar com o suor do seu rosto”, diz, emocionada.

Nascida no Paraná e criada no interior de São Paulo, Cleusa foi boia-fria e empregada doméstica antes de dar início ao que viria a ser a Sodiê. Como a terceira filha de dez irmãos, logo cedo vieram as responsabilidades. Aos nove anos, cuidava dos mais novos enquanto sua mãe trabalhava na lavoura; aos 13, também passou a capinar soja e cortar cana-de-açúcar. “Não me tornei essa mulher forte à toa”, afirma Cleusa, que acaba de completar 60 anos. “Mas se faltava dinheiro, sobrava amor.”

Após a morte do pai, a família precisou deixar o sítio onde vivia e se mudar para dois cômodos nos fundos da casa dos avós. Aos 15 anos, Cleusa decidiu ir para São Paulo com um tio-avô. “Foi por pura sobrevivência. Todo o dinheiro que ganhava, um salário mínimo, mandava para ajudar minha mãe a sustentar as crianças.”

Na capital, conheceu um novo mundo. Trabalhou como arrumadeira em uma casa que tinha três vezes mais funcionários do que moradores. “Foi uma das grandes viradas de chave na minha vida. Fazia minha obrigação sem nenhuma revolta, mas com um pouco de indignação.”

Cleusa começou a buscar oportunidades. Com autorização da patroa, entrava mais cedo para conseguir estudar depois do trabalho. Ao concluir o ensino fundamental, conseguiu um emprego como recepcionista em um escritório.

Tirar a mãe da lavoura

De volta a Salto, no interior, Cleusa foi incentivada pela esposa do chefe a vender doces. Com a ajuda da mãe, levantava às quatro da manhã para assar os bolos antes de ir para a fábrica, recheava e entregava no horário do almoço ou no fim do expediente.

Quando o cansaço da dupla jornada chegou ao limite, pediu para ser demitida e usou o dinheiro da rescisão para abrir, em 1997, seu primeiro espaço, de apenas 20 metros quadrados. “Não descansei um único dia durante cinco anos”, relembra, sem romantizar a vida empreendedora. “É pancada mesmo, mas não foi tão duro porque meu objetivo era muito maior do que meu trabalho.”

O objetivo era dar uma vida melhor ao filho e tirar a mãe da lavoura. Para isso, se preciso, atrasava as contas de casa para manter as da loja em dia. “Não me importava de trabalhar o mês inteiro e no final não sobrar um centavo para mim.” Não se trata, diz ela, de dedicação 100% ao negócio.

Eu dei 200%, 300%, 500%. Dei tudo o que eu tinha e o que eu não tinha para fazer esse negócio dar certo.

Cleusa Maria da Silva

Em 2006, o negócio virou franquia e começou a crescer. Quando a rede já contava com 74 unidades franqueadas operando sob o nome “Sensações Doces”, Cleusa enfrentou um de seus maiores desafios.

A multinacional Nestlé embargou o registro da marca no INPI devido à similaridade com o seu chocolate Sensação. “Bateu o desespero. Fiquei quatro meses sem dormir.”

A troca de nome e a expansão

Foi sua gerente de expansão que sugeriu Sodiê – a junção dos nomes dos seus filhos, Sofia e Diego. A mudança, porém, teria um custo alto. Para não transferir aos franqueados as despesas com troca de fachadas, decoração e materiais, Cleusa assumiu uma dívida de mais de R$ 3 milhões na época para bancar toda a reestruturação da rede. “Fiquei quase quatro anos no vermelho.”
Mas a decisão se mostrou certeira. A rede retomou o crescimento sob o novo nome e diversificou a produção. Em 2017, abriu a fábrica Sodiê Salgados, liderada pelo filho de Cleusa. Em 2019, inaugurou a primeira unidade fora do Brasil, em Orlando.

Em 2025, com investimento de R$ 1,5 milhão, lançou um site próprio. Agora, a empresa segue de olho nas tendências de consumo e nos fenômenos virais, como o lançamento do bolo inspirado no morango do amor, produtos zero açúcar e com proteína e em parceria com marcas como a Fini.

Apesar de garantir o sabor dos seus doces, Cleusa sabe que o diferencial do negócio não está nas receitas. “Disso a internet hoje está cheia. Acho que é a perseverança que eu tenho e que nem todo mundo tem. Eu não desisti quando a vida ficou extremamente difícil.” E o perfeccionismo. “Sou muito autocrítica. Sempre acho que posso ser melhor e sofro com isso.”

Para quem quer empreender no Brasil, a dona de uma das maiores redes do país resume sua receita em três ingredientes: trabalho, conhecimento e foco. “Precisa matar um leão por dia e deixar o outro amarrado para o dia seguinte”, brinca. “Se for deslumbrado, vai quebrar na primeira esquina.”

Só agora, depois de quase 30 anos de empreendedorismo, ela se permite descansar. “No primeiro domingo que não fui trabalhar, não sabia o que fazer.” Nos próximos 10 anos, seu principal objetivo é enfrentar o medo de avião para conhecer o mundo. Este ano, já esteve em Portugal, Mônaco e nos Estados Unidos, e ainda vai para a Alemanha e China. “As grandes decisões passam por mim, mas estou tentando me afastar um pouco da empresa e viver mais.”

Já está bem satisfeita com o lugar que alcançou. “Não tenho a ambição de ser bilionária ou de ter mil lojas a qualquer custo. O que eu desejo de verdade é que a Sodiê daqui a 10, 20, 30 anos, ainda seja o que é hoje.”

Empreendedorismo em família

Daniela e Juliana Binatti cresceram na zona leste de São Paulo, estudaram em escola estadual e seguiram caminhos que convergiram para a tecnologia. Elas são filhas de pais que trabalharam na roça, estudaram até os nove anos de idade e jamais haviam planejado abrir uma empresa. Até que em 2016, ao lado de Marcelo Parise e Ricardo Josua, fundaram a Pismo, uma plataforma de tecnologia destinada a bancos e fintechs. Em 2023, a Visa anunciou a compra da companhia por US$ 1 bilhão.

“Se tem uma coisa que não estava nos nossos planos era empreender”, diz Daniela, que começou a estudar tecnologia ainda muito jovem. E Juliana fez o colegial técnico em nutrição, antes de migrar para o mesmo setor da irmã. As duas passaram a trabalhar juntas quando Juliana ainda estava na faculdade. “Eu praticamente não sei o que seria uma carreira ou trabalhar longe da Dani.” A ideia da Pismo foi sua.

Antes da empresa, os quatro futuros sócios haviam trabalhado juntos por mais de 15 anos em uma companhia que desenvolvia plataforma de processamento. Foi nesse período que Daniela conheceu Marcelo, hoje seu marido. Em 2014, com duas filhas de seis e quatro anos, e trabalhando na gestão de infraestrutura, decidiu sair porque a rotina estava pesada.

Naquele ano ela viajou ao Vale do Silício para conhecer o ambiente de startups e passou a estudar outras tecnologias. A experiência no mercado de pagamentos indicava que era possível resolver problemas do setor de outra maneira. Daniela começou então a recrutar os cofundadores, incluindo Juliana. “Minha mãe não falava que tinha duas filhas empreendedoras. Ela tinha duas filhas desempregadas”, diz Juliana.

O desenho da Pismo começou na sala de jantar de Juliana, com um flip chart e alguns acordos. Cada fundador ficou com 25% da companhia. Daniela assumiu a posição de CTO, Marcelo ficou com a engenharia, Juliana com produto e Ricardo com a função de CEO. “Mas os nossos cargos só existem para o mundo lá fora”, diz Daniela, brincando com um combinado que define a relação com terceiros.

Somos um bloco. A gente nunca vai sentar numa mesa com o investidor ou com o cliente em lados separados.

Daniela Binatti

Já entre as irmãs, a coisa muda um pouco: elas contam que discordar sempre fez parte do negócio. “A gente vai, os quatro, para uma sala, debate, briga, faz o que tiver que fazer e sai com uma decisão”, diz Juliana. Uma vez tomada, porém, ninguém volta com a “plaquinha do eu avisei”. Para elas, o cotidiano é sempre a continuação do acordo estabelecido quando a Pismo ainda cabia em um flip chart sobre a mesa de jantar.

Vale registrar que a Pismo foi criada lá atrás em um setor ainda apoiado em sistemas legados e mainframes. Voltado a bancos e fintechs, no início o negócio não era simples de apresentar. Para explicar a plataforma, Daniela usava como referência o Nubank: o que acontecia por trás do aplicativo era o tipo de trabalho realizado por uma infraestrutura como a da Pismo.

Convencer grandes instituições a contratar uma startup exigiu criar uma forma de testar a tecnologia. A empresa oferecia pilotos em produção, nos quais o banco podia emitir cartões e abrir contas antes de ampliar a operação. Quando começou a relação com o Itaú, lembra Juliana, a diferença de tamanho era uma questão diária. “A Pismo inteira não era uma squad do Itaú.”

Mão no bolso

Os quatro fundadores financiaram com recursos próprios a primeira fase da companhia. Não por acaso, quando receberam o primeiro investimento já tinham produto e contrato com cliente. Segundo Daniela, a entrada de investidores interessava também pelo networking e pelo acesso ao mercado. O primeiro aporte veio da Redpoint eventures, uma venture capital sediada em São Paulo que ajudou a abrir portas para o contrato com o Itaú. Depois chegaram SoftBank, Accel e Amazon.

E claro, a expansão internacional estava nos planos desde os primeiros desenhos feitos no flip chart. De cara, a primeira operação fora do Brasil mostrou que a plataforma poderia funcionar em outros países, e a pandemia de covid 19 ampliou as contratações remotas. Até então concentrado em São Paulo, o time começou a incorporar profissionais de outras partes do país e do exterior.
Quando a proposta da Visa chegou, as irmãs contam que a Pismo não estava procurando comprador. “Chorei umas três semanas depois que chegou o term sheet (termo de compromisso), não queria de jeito nenhum vender a empresa”, diz Daniela. A Série B havia ocorrido em 2021 e, segundo as irmãs, ainda existia “muito espaço pela frente”.

A decisão de negociar não foi unânime entre os quatro fundadores, mas concordaram em explorar a possibilidade e avaliar os efeitos da operação. Depois da aquisição, a empresa passou por mudanças de governança e pelo processo de integração à Visa. Juliana aponta uma burocratização em relação aos tempos de startup, mas diz que o respaldo institucional esperado se confirmou. Em papéis um pouco diferentes, eles continuam ligados à empresa.

Imóvel é o produto; a empresa tem que ser ágil

Há quase 15 anos no mercado, o QuintoAndar nasceu como várias das corporações de sucesso – com um enfoque claro em resolver algum problema ainda mais claro dos clientes. Neste caso, simplificar e digitalizar o processo de aluguel em um país onde a burocracia é tratada, em boa parte dos segmentos, como algo natural.

A empresa nasceu de uma sociedade entre André Penha e Gabriel Braga, sendo este último o CEO até os dias de hoje. A ideia era simples: evitar processos de locação complexos e demorados. De uma incipiente proptech, em pouco tempo se tornou a maior plataforma digital de moradia da América Latina. Hoje tem, inclusive, parcerias com corretores e imobiliárias em diversos locais. Só neste ano já anunciou R$ 2 bilhões em investimentos voltados para tecnologia e inteligência artificial (IA).

O último valuation público foi há exatos cinco anos. Em agosto de 2021 o QuintoAndar recebeu uma injeção de US$ 120 milhões em extensão de captação Série E. O aporte foi co-liderado pela Greenoaks e pela Tencent, gigante chinesa dona do WeChat, avaliando a empresa brasileira em US$ 5,1 bilhões (R$ 26,7 bilhões no câmbio atual). Para efeito de comparação, é mais do que valem a Cosan e a Lojas Renner em bolsa, juntas.

Com o ganho de escala, Braga se diz ainda animado em liderar a empresa; mas em um papel distinto dos primeiros tempos. Seu foco agora, afirma, é manter o DNA da empresa e fazer valer os pilares da cultura, além de trabalhar pelo crescimento das diferentes áreas e pela operação harmônica da empresa.

“Continuo sendo um líder muito hands-on e gosto de mergulhar nos detalhes que realmente fazem diferença. A principal mudança é que, no começo, meu foco era arquitetar o produto e fazer acontecer. Hoje meu papel é garantir que toda a organização esteja alinhada em torno da mesma visão e continue fortalecendo os traços que definem a nossa cultura.”

A cultura que ele defende “combina obsessão pelo cliente, inconformismo para desafiar o status quo, atitude de dono e a convicção de que grandes resultados são construídos em equipe”. Foram esses valores, diz Braga, que fizeram com que o QuintoAndar conseguisse marcar território em um segmento enorme, fragmentado e com forte dependência de confiança, estoque e distribuição.

Um mercado em alta

A empresa não só conseguiu ganhar espaço no mercado imobiliário, mas ainda se beneficia do crescimento deste setor. Dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad Contínua) do IBGE, divulgados entre 2025 e 2026, indicam que o mercado de aluguel no Brasil atingiu proporções recordes em sua série histórica. De 2016 para 2025, o número de domicílios alugados saltou 54%, saindo de 12,2 milhões para 18,9 milhões.

A casa própria ainda é a principal forma de moradia, com cerca de 60% da ocupação, mas apresentou uma retração de seis pontos percentuais na janela analisada pelo IBGE. Estimativas setoriais da consultoria Mordor Intelligence apontam que o mercado imobiliário residencial do Brasil como um todo (que abrange o valor de vendas e os contratos formais de locação no país) foi avaliado em US$ 106,9 bilhões no ano de 2026, ou R$ 560 bilhões. A projeção é que esse mercado atinja até US$ 138,7 bilhões (R$ 726,6 bilhões) em 2031.

Mesmo em um mercado com boas oportunidades, não é simples estabelecer-se com uma nova empresa. No Brasil (e também no mundo), a maioria das companhias perece em menos de cinco anos. Foi uma “combinação de ousadia com responsabilidade, capacidade de aprender e se adaptar rapidamente, e honestidade intelectual”, de acordo com Braga, que fez o QuintoAndar prosperar.

Ao longo da nossa história, fizemos apostas em idéias que nunca haviam sido exploradas ou que outros já haviam tentado sem sucesso, e nos deparamos com desafios diferentes à medida que escalamos.

Gabriel Braga

“O segredo foi ter clareza sobre o que precisávamos validar com o mínimo possível de recursos antes de dar o próximo passo. Alterar rápido o que não dava certo, e ter uma cultura na qual as pessoas estão preocupadas em ‘achar a resposta certa’ em vez de ‘estarem certas’. Com o tempo, isso criou um ciclo virtuoso de melhoria e inovação contínua.”

Tecnologia nova, casa nova

Preparando uma nova fase, os R$ 2 bilhões obtidos para investimentos em tecnologia serão, em sua grande maioria, direcionados para IA, que se tornou uma das prioridades da empresa. A gestão espera melhorar a experiência do cliente, os agentes de atendimento e funcionalidades do aplicativo. Ao mesmo tempo, quer aumentar liquidez – usando a inteligência artificial para fazer com que compradores e vendedores, locatários e locadores, se encontrem mais facilmente.

“A IA junta as peças do quebra-cabeça e faz o mercado girar mais rápido. Hoje 80% do nosso código já é feito com IA, a produtividade dos engenheiros está de 3 a 5 vezes maior, e a velocidade com que lançamos novas features e melhoramos os produtos acelerou e vai acelerar nos próximos tempos”, diz Braga. “Não tenho muita dúvida sobre o retorno desse investimento.” Mas a ideia não é substituir o corretor. Ao contrário, a tese é que a tecnologia turbine o trabalho dos profissionais.

Simultaneamente ao anúncio do investimento em IA, a empresa anunciou que ela própria trocou de aluguel. Desde junho, ocupa um andar inteiro em um imóvel na Vila Leopoldina, na zona oeste de São Paulo. O edifício, de propriedade da Brookfield, é um dos poucos imóveis corporativos horizontais da capital paulista, conhecida pela verticalização das lajes corporativas da Faria Lima e da Zona Sul. Por lá, a proptech brasileira ocupa um andar com cerca de 7 mil metros quadrados.

Com nome ventilado para ser um dos próximos IPOs da bolsa de valores, Braga diz que o QuintoAndar segue sem pressa de abrir capital. Com o que ele considera uma estrutura já consolidada, aguarda um momento oportuno. Esse movimento, avisa, ocorrerá possivelmente em solo estrangeiro, seguindo uma tendência cada vez mais usual entre gigantes brasileiras com veia de tech, como XP e Nubank, e agora até mesmo as mais tradicionais, como a JBS, que preferiu migrar sua listagem para a New York Stock Exchange (NYSE).

Os médicos das máquinas

Gabriel Lameirinhas conheceu Igor Marinelli no primeiro ano da faculdade de engenharia da USP de São Carlos (SP) e descobriu que o pai do amigo, assim como o seu, tinha construído uma carreira em manutenção industrial. Essa vivência familiar em comum tem uma relação direta com a ideia de fundar a Tractian, empresa que mudou a forma como a manutenção de máquinas industriais é feita, com uso de sensores e inteligência artificial.

“Nós vimos de dentro de casa a dor que é ter que sair no sábado ou na sexta à noite para resolver o problema de uma máquina que quebrou e parou a linha de produção”, diz Lameirinhas.

Fundada em 2019 pelos dois colegas e por Leonardo Vieira, o terceiro amigo que se juntou à dupla, a Tractian propõe garantir que as máquinas se mantenham funcionando sem quebrar ou falhar. “É uma briga de 100 anos que nós estamos ajudando a resolver com tecnologia”, afirma.

Logo de início, os sócios tomaram uma decisão pouco convencional que lhes permitiu ganhar mercado: eles compraram participação em veículos de comunicação técnica, entre eles a Revista da Manutenção. No boom das lives da pandemia, o trio tinha nas mãos fóruns com centenas de milhares de profissionais discutindo os mais diferentes aspectos de motores e seus componentes. Com essas informações, a Tractian inverteu o funil de vendas.

“É uma venda B2B, mas eu estou falando diretamente com quem vai usar a solução no dia a dia”, diz Lameirinhas. “Isso fez com que nós construíssemos um produto muito diferente do clássico top-down. Normalmente, a solução chega na mão do técnico e ele pergunta: ‘como é que eu uso isso aqui?’ Nós já tínhamos o técnico conosco.” A estratégia foi replicada no México e nos EUA.

É quebrando que se aprende

O plano original era vender só software, mas a empresa esbarrou na falta de dados industriais de qualidade. “As indústrias diziam já ter muitos dados, mas eram dados locais, sobre processo, pensados para produzir mais, não para evitar falhas das máquinas”, conta.

A resposta foi verticalizar. A Tractian passou a projetar os próprios sensores de vibração, temperatura, ultrassom, corrente elétrica e variáveis de processo. Hoje mantém um laboratório de 10 mil metros quadrados onde quebra máquinas de propósito, só para treinar modelos mais precisos. O resultado é um data lake de quase 5 trilhões de pontos de séries temporais.

Lameirinhas afirma que, com a solução de hardware e software da Tractian, um técnico hoje tem uma espécie de chat direto com a máquina. Ele pergunta sobre quesitos mecânicos ou elétricos, por exemplo, e a inteligência artificial entrega o nível de saúde do equipamento e indica qual manutenção é necessária e quando.

Os marcos do crescimento

O começo foi menos glamouroso do que o sucesso atual sugere. Foram 12 meses batendo em portas de um setor que não costuma abri-las para recém-formados. “Nós ouvíamos: ‘Eu trabalho com isso há 20 anos e sempre fiz desse jeito’”, lembra Lameirinhas. A virada veio quando o Grupo Randon fechou o primeiro pedido de compra de sensores. Neste início, a resiliência foi a principal característica do trio.

Nós chegamos no ponto de quebrar, mas preferimos vender tudo o que tínhamos adquirido sendo programadores, até o carro, em vez de desviar dessa convicção.

Gabriel Lameirinhas

Em 2021, a Tractian recebeu o aporte da Y Combinator. Lameirinhas considera o momento como “um marco para a empresa”. A concorrência, conta ele, era muito grande – maior do que o processo de escolha da Universidade Harvard. “Esse desafio foi importante para revisar as premissas do negócio e as regras de três de como chegar a US$ 100 milhões em faturamento para garantir que o negócio parava em pé”, diz.

Em novembro de 2024, a Série C de US$ 120 milhões, liderada pela Sapphire Ventures, colocou a companhia no patamar de R$ 4 bilhões. E fez a empresa ganhar ainda mais destaque nacionalmente e no exterior.

Hoje, metade da receita vem de fora do Brasil, com os EUA como principal mercado, mas com atuação na Europa e iniciando uma expansão para a Ásia. A empresa monitora mais de 250 mil máquinas espalhadas por clientes em cerca de 20 países. “A dor de manutenção é uma dor global”, sentencia.

O destino declarado da Tractian é a bolsa de Nova York. “Um dos nossos sonhos é atingir um IPO dentro dos próximos anos; estamos trabalhando duro para isso.”

A dupla que driblou São Paulo para crescer

Amigas e sócias há 42 anos, Janete Vaz e Sandra Costa contam a história do Sabin com a complementariedade que garantiu o sucesso do negócio, hoje um dos maiores players de medicina diagnóstica do país. “Me identifiquei muito com ela. Éramos parecidas na situação de vida, de mulher, profissional, mãe, mas também muito diferentes”, lembra a mineira Sandra, 74 anos.

Bioquímicas recém-formadas e recém-chegadas a Brasília, trabalharam juntas em um laboratório antes de abrir o próprio negócio. “Cheguei com um sonho, um diploma e achei uma amiga”, conta a goiana Janete, prestes a completar 72. Depois de alguma insistência, ela recebeu uma ligação de Sandra. “Aquela sua ideia ainda está de pé?”

Hoje com 366 unidades de atendimento pelo Brasil, 7.500 funcionários e faturamento de R$ 1,97 bilhão em 2025, o grupo foi fundado pela dupla em 1984 como um pequeno laboratório na capital federal. “Começamos com estruturas simples e poucos recursos”, diz Sandra. “Tínhamos muita técnica, mas nenhuma base de gestão”, completa Janete.

Diferencial e expansão do negócio

Naquela época, a medicina diagnóstica era analógica e elas faziam de tudo, da análise clínica à gestão dos primeiros funcionários. Começaram a se destacar e conquistar o reconhecimento de médicos e operadoras de saúde por realizarem os exames que os concorrentes não faziam. “Era a cidade do não, mas eu sempre fui questionadora e gostava de pesquisa. ‘Por que não?’, eu pensava. A gente pode fazer”, lembra a mineira, que naturalmente assumiu a diretoria técnica do Sabin.

O empreendedor precisa ter humildade para aprender o tempo todo, diz ela. Por isso, a dupla buscou um MBA de negócios e gestão e levou a Fundação Dom Cabral para assessorar o negócio.

Em 2010, precisavam decidir entre vender ou expandir a empresa. Optaram pelo segundo caminho por meio de aquisições. “O professor da fundação disse que, para crescer, uma empresa precisava começar por São Paulo. Eu disse que nós íamos quebrar esse paradigma”, conta Janete, que foi a diretora administrativa. “Decidimos expandir de uma forma diferente, fora do eixo de grandes capitais, e escolhemos regiões estratégicas, como Norte e Nordeste”, diz Sandra.

Desde então, adquiriram 32 unidades e estão presentes em 78 cidades em 14 estados mais o Distrito Federal. O grupo hoje tem diagnóstico por imagem, check-up executivo, 30 clínicas de imunização pelo Brasil e outros negócios, como a empresa de atenção primária Amparo Saúde e a plataforma digital Rita Saúde.

O valor do erro

Em 2013, as fundadoras entenderam que era o momento de estruturar a gestão e criar o conselho de administração, no qual hoje se dividem na presidência e vice-presidência. “De todos os desafios por que passamos, a sucessão foi o que me deu mais medo e noites de insônia”, lembra Janete. “Foi difícil para nós, mas falo para os empreendedores que não podemos confundir cuidado com controle”, completa Sandra.

As fundadoras citam as decisões de manter a independência e expandir o negócio geograficamente, fazer a sucessão e não envolver a família no negócio como algumas das mais difíceis, mas também mais importantes para a empresa. Além do desafio da covid, que levou o Sabin a uma “verdadeira operação de guerra”, como definiu Sandra. “Ninguém chega ao sucesso se não passar pelas dificuldades e também pelos erros”, afirma Janete. Ela cita episódios como investimentos equivocados e problemas contábeis. “Cheguei a achar que ia perder a empresa. O erro é um professor muito caro, mas eficiente.”

Quando as coisas eram muito difíceis, a gente chorava. Quando davam certo, sempre comemorávamos.

Janete Vaz

Empresa de alma feminina

O Sabin é a prova de que representatividade importa e gera resultado. A empresa “de alma feminina”, como descrevem as fundadoras, é composta por 77% de mulheres, que ocupam 74% das posições de liderança. “Não há nada mais forte do que o exemplo, e eu vi as fundadoras gerirem a empresa enquanto criavam cada uma os seus três filhos”, diz Lídia Abdalla, CEO do Grupo Sabin há mais de 10 anos.

Quando começaram a empreender, elas eram as únicas mulheres nos espaços que frequentavam. “As pessoas queriam saber quem era o dono do Sabin, porque não podia ser de duas mulheres”, lembra Sandra.

Os tempos mudaram, mas elas seguem mais ativas do que nunca e em diferentes frentes para garantir que mais mulheres cheguem a posições de liderança. “Existe uma diferença entre construir uma empresa grande e uma grande empresa. O tamanho aparece nos números, mas a grandeza está nos valores e no impacto na vida das pessoas”, diz Sandra, que atua no Conselho dos Direitos da Mulher.

No estatuto do Sabin, a aposentadoria aos 75 anos é facultativa, e elas certamente manterão suas agendas recheadas. “Tenho até medo da hora em que tiver que sair”, diz Janete, que também é conselheira e dá palestras em todo o país. Citando o guru de gestão Oscar Motomura (falecido este ano), ela diz que o homem tem três fases na vida. A primeira é estudar e aprender. A segunda é trabalhar e ganhar dinheiro. A terceira é usufruir do que ganhou e devolver o que aprendeu. “Tenho certeza de que estou vivendo essa terceira fase na sua plenitude. Não penso em parar, não. Está na hora de devolver.”

O segredo é manter a essência

Antes de Nova York, Paris e Londres, antes dos bilhões em faturamento e de a brasilidade virar um ativo global, a Farm Rio cabia em quatro metros quadrados. Era 1997 quando Kátia Barros e Marcello Bastos investiram R$ 1.200 em um pequeno estande na Babilônia Feira Hype, no Rio de Janeiro. A primeira aposta foi um body estampado. Kátia pensava o produto, escolhia a estampa, cuidava da apresentação e acompanhava as vendas. No primeiro dia, não sobrou nada.

“Foi uma surpresa enorme para a gente, mas já tinha ficado também um sinal muito claro de que havia algo especial acontecendo”, lembra. Quase três décadas depois, aquele pequeno experimento se tornou a atual Farm Rio, uma das poucas marcas brasileiras de moda a construir uma operação de alcance global sem suavizar a própria origem para chegar lá.

A moda, no entanto, não foi sua primeira escolha profissional. Formada em contabilidade, Kátia começou a carreira como auditora, em um percurso mais próximo do ambiente em que havia crescido. Havia, porém, um incômodo persistente. “Eu sentia uma necessidade enorme de criar, de imaginar coisas e transformá-las em realidade.” Nos anos 1990, quando ainda eram escassos os caminhos de formação em moda no Brasil, essa inquietação acabaria empurrando-a para o empreendedorismo.

A Farm nasceu de uma percepção particular sobre o lugar onde viviam. Kátia e Marcello enxergavam um Rio de Janeiro que não reconheciam nas roupas que eram vendidas por ali. “O Rio tinha uma energia, uma alegria e uma maneira de viver que ainda não estavam traduzidas na moda daquela época.” Cor, leveza e brasilidade deixaram de ser apenas elementos estéticos para se tornar a linguagem da marca.

A Babilônia Feira Hype serviu também como uma espécie de laboratório a céu aberto. Observavam quem comprava, quais peças despertavam desejo e como as mulheres reagiam ao produto. “Fomos aprimorando a marca a partir do que vendia, entendendo melhor aquela audiência e criando um diálogo muito próximo com elas.” Foi ali que Kátia começou a enxergar a possibilidade de construir o que hoje chama de uma love brand.

Dois anos depois, a primeira loja, em Copacabana, transformou a intuição em evidência. Uma fila se formou na porta. Até então, a Farm ainda guardava algo de experimento criativo. A cena convenceu os sócios de que o projeto pedia outra ambição. Kátia foi estudar moda; Marcello, varejo. O que havia começado quase intuitivamente precisava, então, ganhar estrutura de empresa.

O espírito carioca no mundo

Para Kátia, a ideia estava clara: a Farm não deveria vender apenas roupas. Deveria provocar uma sensação. Ela está associada à maneira carioca de experimentar a vida com cor, leveza, encontros e uma disposição quase permanente para a celebração. “Quando uma mulher veste Farm e se olha no espelho e sorri, para mim, ali está o sentido de tudo.”

Curiosamente, foi ao aprofundar essa identidade local, e não ao diluí-la, que a marca encontrou seu caminho para fora do país. A primeira colaboração com a Adidas, em 2014, mostrou que estampas e códigos construídos no Rio podiam despertar desejo em outras geografias. Em 2019, veio a primeira loja nos Estados Unidos.

Não precisávamos deixar de ser brasileiras para sermos globais. Na verdade, acreditávamos no contrário.

Kátia Barros

Os números de hoje mostram o quanto se escondia naqueles minúsculos quatro metros quadrados. A Farm Rio tem mais de 135 lojas no Brasil e 17 no exterior, entre Estados Unidos, Europa, Emirados Árabes, México, Argentina e Panamá. Suas peças chegam ainda a mais de 2 mil varejistas globais e ocupam espaços em redes como Saks, Bloomingdale’s, Le Bon Marché, Galeries Lafayette, Selfridges e Liberty. Em 2025, a operação mundial registrou R$ 3,4 bilhões em receita. O mercado internacional já responde por aproximadamente 40% do faturamento.

A estrutura societária acompanhou essa expansão. Em 2010, a Farm passou a fazer parte do Grupo Soma e, em 2024, com a fusão entre o grupo e a Arezzo&Co, passou a integrar a Azzas 2154. Kátia segue como fundadora e diretora criativa, próxima da visão estratégica e, principalmente, da tarefa que considera uma das mais delicadas de sua trajetória: fazer uma empresa crescer sem permitir que a escala apague aquilo que a tornou desejada. “Quando uma empresa cresce, tudo muda: a estrutura, as responsabilidades, o tamanho das decisões. Mas existe uma essência que precisa permanecer.”

Quase 30 anos depois, Kátia sabe que o caminho profissional da maioria das mulheres é mais difícil e faz questão de ajudá-las profissionalmente. “Mais de 90% da liderança da Farm é formada por mulheres”, revela. Para ela, a experiência mostrou que intuição, sensibilidade, escuta e capacidade de construir relações não precisam ser deixadas de lado para ocupar posições de comando. Podem, ao contrário, fazer parte delas.

Talvez por isso, diante de cifras bilionárias e de uma operação que atravessa continentes, Kátia ainda revisita constantemente a imagem do começo. “Não subestime uma ideia só porque ela começa em quatro metros quadrados . Às vezes, é dentro de uma pequena ideia que existe um mundo inteiro.”

A pressa de aprender – e empreender

Aos nove anos, Laércio Cosentino já tinha um problema para resolver. Depois da morte do avô em um acidente de carro, o pai manteve por algum tempo o armarinho da família, em Mongaguá, no litoral sul paulista. Foi então que o menino encontrou a velha caderneta de fiado. Ali estavam os nomes de quem devia à loja, sem CPF, endereço ou cadastro. Eram registros como “Zé da Praia”, “Zé do Açougue” e “Antônio da Esquina”.

Cosentino pegou a bicicleta e saiu para cobrar. “Pô, eu não sei como vou cobrar, mas Zé da Praia deve estar na praia”, lembra. A missão deu certo e, segundo ele, deixou a lição de que era possível chegar a um objetivo conversando com pessoas e buscando novos caminhos. “Foi a primeira coisa que, com nove anos, eu consegui. E, a partir dali, acho que nunca mais parei.”

Décadas depois, o fundador da Totvs ainda se define pela inquietação. Antes do software, ela aparecia em casa. Gostava de desmontar objetos para descobrir como funcionavam. Certa vez, desmontou parte do motor do Fusca da mãe. O pai não lhe deu bronca. Deu uma hora para remontá-lo. Ele conseguiu.

Eu olhava alguma coisa e, se eu não desmontasse, eu não saberia como era feito.

Laercio Cosentino

A mesma pressa em aprender acompanhou sua entrada no mercado de trabalho. Como estagiário do empresário Ernesto Haberkorn, que depois se tornaria seu sócio, Cosentino tentava concluir em um dia tarefas previstas para uma semana. “Vamos fazer rápido para deixar de ser estagiário.”

Em 1983, propôs a Haberkorn a sociedade que daria origem à MicroSiga, com 50% para cada um. Viu nos primeiros microcomputadores a oportunidade de levar sistemas de gestão às pequenas e médias empresas. Mais tarde, a união com outras companhias ajudaria a formar a Totvs.

Na construção da empresa, Cosentino também aprendeu a nunca depender de um único caminho. A regra que hoje repete a outros empreendedores é manter um plano B vivo. “Decida pelo plano A, mas deixe o B meio em stand-by.” Houve momentos, afirma, em que a companhia migrou rapidamente para a segunda alternativa, corrigiu a primeira e depois decidiu se voltaria ou não ao caminho original.

Mas uma das decisões que melhor revelam o homem por trás da empresa veio muito depois: sair do comando.

Ao passar o cargo de CEO para Dennis Herszkowicz, em 2018, Cosentino fez questão de não dirigir a companhia “do banco de trás”. No primeiro dia, entregou simbolicamente uma chave ao sucessor. Quando Dennis sugeriu que conversariam no dia seguinte, ouviu que o encontro seria dali a uma semana. “O reinado é teu. Eu não vou ficar do teu lado, nem na tua frente, nem atrás.”

Para ele, sócio, fundador e executivo são papéis diferentes. “Você tem ex-diretor, ex-CEO, ex-comandante. Você não tem ex-fundador.” O título permanece, mas isso não significa ficar preso à empresa, diz. “O momento é outro, o mundo é outro.”

A virada havia sido preparada anos antes. Cosentino diz que estruturou sua holding e o family office quase duas décadas antes da sucessão. Hoje, o filho Rafael é CEO do family office, enquanto ele atua como sócio. A regra para trabalhar em família é separar os papéis. “Família é família, funcionário é funcionário.” O próprio pai chegou a trabalhar na MicroSiga e depois deixou a companhia.

Como investidor, Cosentino procura em outros fundadores determinação, garra e propósito. E demonstra pouca simpatia pela pressa do “serial founder” que cria uma empresa já pensando na próxima. “Cadê o propósito? Cadê a alma? Cadê a cultura?”
Também diz não gastar energia com decisões passadas. Sua filosofia é que, depois de escolhido um caminho, a bifurcação deixou de existir. “Não dá para chorar o leite derramado. Se derramou, limpa.” Ele resume a maneira de pensar em uma frase: “Definiu, siga em frente. E, se não deu certo, conserta.”

A inquietação reaparece quando ele fala de inteligência artificial. Cosentino se preocupa, por exemplo, com empresas que deixam de contratar estagiários porque a tecnologia já executa tarefas de entrada. “Daqui a 20 anos, alguém se aposenta lá em cima e não vai ter peça de reposição.” Para ele, o futuro precisa combinar agentes de IA e pessoas.

O olhar também se voltou para o país. Cosentino defende investimentos em infraestrutura digital, data centers, pesquisa e capacitação e diz que o Brasil precisa transformar trabalhadores “analógicos em digitais”. “A gente precisa pensar num plano de país, não num plano de poder.”

Depois de mais de quatro décadas empreendendo, o que parece movê-lo é menos um cargo do que a dificuldade de ficar parado. No fim da conversa com a Forbes Brasil, Cosentino voltou à característica que atravessa sua trajetória. “A grande maioria dos founders são incomodados, não conseguem ficar quietos na cadeira.”

O que fazer depois de vender a empresa? Recomeçar

Marcelo Lombardo poderia ter parado quando vendeu sua primeira empresa. Preferiu recomeçar. “Eu sou uma coisa muito improvável”, diz. “Sou filho de funcionários públicos e sempre cresci ouvindo que a coisa mais importante na vida era ter um salário certo, que ninguém pode tirar de você.” Aos 20 anos, no entanto, já havia escolhido outro caminho. “Sempre tive essa visão de go big or go home (algo como: vá grande ou vá para casa).”

A carreira começou na Itautec, trabalhando com hardware e manutenção técnica. “Eu era o cara que encontrava o chip ruim e trocava.” O rumo mudou quando recebeu a missão de criar um sistema para controlar ordens de serviço. Sem experiência em programação, estudou sozinho nos fins de semana e descobriu o mundo dos softwares de gestão.

Pouco depois, deixou a empresa para vender sistemas corporativos. Nascia a NewAge Software, voltada a grandes companhias. O negócio teve clientes relevantes, mas não virou o que ele imaginava. “A gente tinha o produto certo, a tecnologia certa, mas entramos na hora errada”, afirma. “Eu entrei para ser o número um no mercado. Se tudo desse errado, ia ser o número dois. Depois de mais de 10 anos, não era nem o quinto do setor.”

Neste momento, a pergunta que fez a si mesmo foi simples: qual seria a próxima corrida? A resposta veio nas pequenas e médias empresas. Dentro da NewAge, Lombardo criou uma célula voltada a esse público. Em 2013, a companhia foi vendida para um grupo americano, mas essa operação virou um spin-off e entrou como parte do pagamento. A Omie nasceu independente, com sete pessoas, mirando um mercado que ele via como pouco explorado: milhões de pequenas empresas brasileiras ainda sem software de gestão.

O atalho veio dos contadores

A Omie quase seguiu o caminho mais óbvio: campanhas digitais, busca por palavras-chave e disputa online por clientes. Mas a falta de capital obrigou a empresa a procurar outro ângulo.

Quando você não tem muita grana, tem que ser criativo.

Marcelo Lombardo

A virada apareceu em uma ligação para clientes. Ao perguntar como haviam conhecido a Omie, percebeu que muitos chegavam por indicação dos contadores. A explicação veio em seguida: quando o cliente usava a plataforma, o custo do escritório contábil para atendê-lo caía até 80%.

Foi aí que a empresa mudou a rota. Em vez de insistir no playbook de marketing digital, passou a construir um canal de distribuição baseado em parcerias com escritórios de contabilidade. “Hoje o contador é o nosso grande parceiro para chegar na pequena empresa.” Para crescer, adotou o modelo de franquia.

Neste ano, a empresa decidiu encerrar as franquias e recomprar as 92 unidades por R$ 100 milhões, com recursos próprios. Anos antes, a Omie já havia recebido uma rodada de R$ 855 milhões liderada pelo Partners Group, além de ter SoftBank e Astella entre seus investidores. Segundo Lombardo, a recompra permite acelerar a digitalização da operação e aproximar ainda mais a relação com os contadores.

A IA como novo recomeço

A Omie cresce de 35% a 40% ao ano e projeta chegar a R$ 1 bilhão de receita anual recorrente entre o fim de 2026 e o início de 2027. Mesmo assim, Lombardo diz que voltou a sentir energia de fundador por causa da inteligência artificial.

“No ano passado, eu não estava tão animado com a minha empresa”, afirma. “Ela já era grande, já estava crescendo super bem, mas era meio que mais do mesmo.” A IA mudou essa percepção. “Eu vi que tinha uma forma de fazer o que eu queria ainda muitíssimo maior, e com uma fração dos recursos.”

Para ele, o principal papel da tecnologia será reduzir a barreira de adoção dos sistemas de gestão. No Brasil, diz Lombardo, pessoas físicas já aderiram ao digital, mas muitos empreendedores ainda administram empresas em papel, planilhas ou na base do improviso. A inteligência artificial pode mudar isso ao transformar comandos simples em tarefas executadas pelo sistema.

As lições de um founder

A história de Lombardo também é uma coleção de alertas para quem está começando. O primeiro é não empreender de fora para dentro. “Se você quer empreender, arruma um emprego nesse segmento, vai viver o dia a dia”, diz. “Tudo de fora parece muito fácil.”

O segundo é entender que uma empresa muda de fase antes que o fundador perceba. No início, ele fazia de tudo. Depois, precisou aprender a delegar. “Chega um momento em que é preciso ter alguém dez vezes melhor que você em cada área.”

O terceiro conselho é não confundir teimosia com ambição. Para ele, quem quer construir uma empresa grande precisa procurar caminhos menos óbvios. “Se você quiser criar algo em outra dimensão, uma empresa geracional, algo que vai mudar um mercado, fazer o que todo mundo está fazendo vai ser difícil.”

Hoje, a Omie emite mais de R$ 30 bilhões em notas fiscais eletrônicas por mês de seus clientes. O dado reforça sua visão de que digitalizar pequenas empresas é também uma forma de impacto econômico.

Ao olhar para trás, ele não romantiza a jornada. Diz que não falaria nada para si mesmo 10 anos antes. “Se eu tivesse a mínima ideia do que eu ia passar nesse tempo para chegar aqui, talvez tivesse escolhido algo diferente.”

O fato de não ter desistido ajuda a explicar uma de suas palavras preferidas: resiliência. “Construir alguma coisa aqui é bem mais difícil do que construir em outros lugares”, afirma. “Eu aconselho todo mundo a ser resiliente, nunca desistir do seu sonho.” A frase não soa como autoajuda. Na história de Lombardo, soa como método.

Do interior gaúcho à bolsa de Nova York

Marciano Testa aprendeu cedo que dinheiro não era apenas uma questão de ambição, mas de sobrevivência. Natural de Fagundes Varela, no interior do Rio Grande do Sul, o fundador do Agibank cresceu em uma família de baixa renda, com seis irmãos. Aos 8 anos, já trabalhava para ajudar em casa.

“Sou a origem do que chamamos aqui de Brasil de verdade, uma família típica da massa brasileira”, afirmou Testa em entrevistas. “Meu pai e minha mãe ganhavam salários mínimos, e somos seis irmãos. Uma família que teve bastante dificuldade, e eu, com meus irmãos, aos 8 anos de idade já saímos de casa para trazer algum sustento para ajudar a família.”

A primeira oportunidade que mudaria sua trajetória veio ainda na adolescência. Um professor do Senai que havia se mudado para perto da casa de sua mãe foi contratado por uma grande indústria e participou da seleção de jovens para a empresa. Testa empatou na prova de lógica com outro candidato. O desempate, contou, veio de uma circunstância improvável: ele havia cuidado do jardim do professor e, segundo seu relato, o bom trabalho acabou pesando na escolha.

A experiência abriu caminho para o empreendedorismo. Paralelamente ao emprego, Testa começou a vender roupas. Aos 16 anos, emancipou-se e abriu seu primeiro negócio formal, no varejo, em Caxias do Sul. A operação cresceu para duas lojas em shopping centers. Aos 19, vendeu a empresa.

Entre os 19 e os 21 anos, fundou um atacado de alimentos, experiência que descreve como seu “grande MBA” e que lhe deu, antes da faculdade e do mercado financeiro, uma escola prática de negócios.

Foi depois dessa sequência de empreendimentos que Testa entrou no mercado de crédito. Em 1999, ainda estudante de Ciências Econômicas na Unisinos, fundou a Agiplan. Começou como um “vendedor pastinha”, percorrendo clientes para oferecer crédito pessoal. A operação encontraria um mercado pouco explorado pelos grandes bancos: consumidores de renda mais baixa, aposentados, pensionistas e clientes fora dos grandes centros.

A empresa cresceu em torno dessa especialização. Em 2013, recebeu autorização do Banco Central para operar como banco. Três anos depois, adquiriu o Banco Gerador. Em 2018, adotou o nome Agibank e passou a acelerar sua transformação digital, sem abandonar a rede física voltada ao público que estava no centro de sua estratégia.

A trajetória empreendedora também moldou a cultura que Testa procurou imprimir no banco. Ao explicar como toma decisões, o empresário enumera três princípios que, segundo ele, orientam o negócio no longo prazo.

“Primeiro, colocamos o cliente no centro de tudo o que fazemos, o que significa priorizar a geração de valor para os clientes em todas as nossas decisões. Segundo, vencemos por meio da tecnologia, aprimorando continuamente nossas capacidades tecnológicas para atender melhor nossos clientes e operar de forma mais eficiente. Terceiro, promovemos uma cultura empreendedora para inovar e crescer, mantendo ao mesmo tempo uma disciplina rigorosa na geração de retornos de longo prazo.”
Testa afirma manter essas diretrizes presentes na administração cotidiana do Agibank. “Tenho esses três princípios em mente todos os dias e considero importante compartilhá-los com vocês, pois eles orientam a forma como tomamos decisões, alocamos capital e construímos a companhia para o longo prazo.”

Mais de duas décadas depois da fundação, a operação criada por Testa se tornou uma instituição financeira de escala nacional. No segundo trimestre de 2026, o Agibank tinha 7,6 milhões de clientes ativos, crescimento de 36% em 12 meses. A carteira de crédito alcançou R$ 37,1 bilhões, alta de 21%, enquanto a receita chegou a R$ 3,2 bilhões, avanço de 26%. O lucro líquido foi de R$ 200,3 milhões, com retorno sobre o patrimônio líquido de 21,6%.

Ao comentar o desempenho, Testa relacionou a capacidade de reação do banco à combinação entre cultura, tecnologia e modelo de atendimento. “Como resultado dos nossos três princípios e do nosso modelo de negócios, fomos capazes de nos adaptar rapidamente a essas mudanças estruturais e aos novos requisitos regulatórios, possivelmente mais rápido do que outros participantes do mercado.”

Segundo o empresário, essa adaptação ajudou o Agibank a retomar a expansão comercial. “Acredito que estamos entre as primeiras companhias a retomar uma trajetória de crescimento mais forte.” A reação passou pela combinação entre atendimento digital e presença física.

Expandimos as receitas de serviços e as originações de crédito por meio de nossa plataforma híbrida, que combina canais digitais e nossa rede de Smart Hubs.

Marciano Testa

Foi essa empresa que Testa levou à Bolsa de Nova York em 2026. O IPO da AGI Inc., holding do grupo, movimentou US$ 240 milhões, com a venda de 20 milhões de ações a US$ 12 cada. Os papéis passaram a ser negociados na NYSE sob o código AGBK. Testa permaneceu como acionista controlador, com 63,3% das ações da companhia.

Vender, manter o controle

A abertura de capital também mudou a referência sobre a fortuna do empresário. Testa já era bilionário em reais. Na lista de Bilionários Brasileiros da Forbes de 2025, ocupava a 97ª posição, com patrimônio estimado em R$ 4,1 bilhões. O IPO não criou essa riqueza, mas transformou parte dela em um ativo precificado diariamente pelo mercado americano e ampliou a visibilidade internacional do fundador.

A estrutura acionária preservou seu controle. As ações de classe B, concentradas na participação de Testa, possuem dez vezes mais poder de voto que os papéis de classe A. A companhia, portanto, passou a ter investidores públicos sem que o empresário deixasse de comandar o negócio que construiu.

Agora, a questão é o que fazer com essa escala. O Agibank tenta ampliar a relação com os clientes para além do crédito, em uma estratégia que Testa define como a construção de relacionamentos multiproduto.

Um dos exemplos é o Agi+, serviço de assinatura que ultrapassou 250 mil adesões ativas nos primeiros 45 dias. Segundo a companhia, o produto teve penetração de 67% nas novas originações de crédito e já era comercializado por 99% dos agentes de vendas.

“Estamos avançando na construção de um banco baseado em assinaturas, e a principal evidência disso são as mais de 250 mil assinaturas conquistadas em apenas 45 dias”, afirmou Testa. A expectativa é que os impactos da iniciativa comecem a aparecer nos resultados financeiros nos próximos trimestres.

Resolver os problemas das pequenas

Nascidos em Santa Catarina, filhos de um programador e integrantes de uma família de empreendedores, Diego e Piero Contezini aprenderam a programar ainda crianças. O Asaas, fundado em Joinville, foi o sexto negócio da dupla. A companhia nasceu da percepção de uma dificuldade bastante concreta: o tempo que uma pequena empresa gastava para cobrar seus clientes.

Hoje, o negócio que começou como uma ferramenta de cobrança tem 300 mil clientes, 1.380 funcionários e se transformou em uma plataforma financeira para pequenas e médias empresas. O próximo desafio, porém, é muito maior. Os Contezini querem multiplicar por dez a participação do Asaas no mercado brasileiro antes de levarem a companhia para fora do país, e já estabeleceram um horizonte para chegar ao mercado de capitais americano.

Os fundadores afirmam que pretendem preparar o Asaas para uma abertura de capital entre 2030 e 2031, com a Bolsa de Nova York como destino. Hoje, segundo eles, a empresa tem cerca de 1% do mercado local. A meta é chegar a 10% antes de pensar em uma expansão internacional.

A história do Asaas começou há alguns anos, quando Diego e Piero tinham uma empresa de software e começaram a vender um novo produto pela internet. Com cerca de 20 clientes, a funcionária responsável pelo financeiro anunciou que iria deixar a empresa. O motivo era o tempo consumido pela cobrança: enquanto levava dois dias para cuidar das contas da empresa principal, gastava 18 dias por mês para cobrar os clientes do novo negócio. Era preciso abrir o banco, emitir boletos, enviá-los, confirmar o recebimento e voltar a cobrar quem não pagasse.

A solução foi transformar aquele trabalho manual em software. O aplicativo reduziu uma tarefa que consumia quase todo o mês para cerca de cinco minutos por dia. O que inicialmente parecia uma ferramenta interna logo revelou uma oportunidade de negócio. Entre os primeiros usuários apareceu um encanador que tinha 200 clientes e procurava uma maneira de automatizar suas cobranças. O número chamou a atenção dos fundadores: ele tinha mais clientes do que toda a carteira de empresas de tecnologia atendida pela companhia até então.

A partir dali, o Asaas mudou de público e de escala. O que havia sido pensado para programadores passou a atender pequenos negócios do “mundo real” que tinham uma dificuldade simples, mas essencial: receber dinheiro. Uma vez dentro da operação financeira dessas empresas, a companhia passou a encontrar outras necessidades que poderiam ser resolvidas pela mesma plataforma.

Primeiro vieram as contas a pagar. Depois, o crédito, a emissão de notas fiscais e outras ferramentas de gestão. Mais recentemente, o Asaas entrou em seguros e comprou uma empresa de inteligência artificial. A lógica, segundo Piero Contezini, foi seguir as dores do cliente e avançar para os problemas mais próximos da rotina do empreendedor. Hoje, são cerca de 30 linhas de receita. Ainda assim, ele estima que a empresa tenha percorrido apenas 10% da jornada que pretende construir para uma pequena empresa.

É nessa busca por resolver mais problemas que entra a inteligência artificial. Contezini afirma que o Asaas já tinha cerca de 200 modelos construídos internamente. A tecnologia é usada no atendimento, no desenvolvimento de produtos e em decisões tomadas a partir dos dados da própria plataforma. Cerca de 30% do código produzido pela empresa já é feito por máquinas. O impacto também aparece no atendimento: há três anos, eram cerca de 200 pessoas para atender uma base de 30 mil a 40 mil clientes; hoje são 80 profissionais para 300 mil clientes.

A tecnologia, porém, é apenas um instrumento para uma ambição maior: tornar o Asaas cada vez mais relevante para as pequenas e médias empresas. Para Piero, esse continua sendo um dos segmentos menos atendidos do sistema financeiro. Pessoas físicas avançaram na digitalização dos serviços financeiros e grandes companhias já contam com instituições especializadas. Nas PMEs, diz ele, ainda não existe um vencedor claro.

O ambiente econômico reforça essa tese. Com juros elevados por um período prolongado, Contezini afirma que o fluxo de caixa das pequenas empresas foi pressionado e que mais clientes passaram a procurar a companhia já diante de problemas de inadimplência. A Asaas tenta atuar antes que o atraso aconteça, reduzindo o esforço necessário para receber e ajudando o empresário a administrar melhor seu caixa.

Essa proximidade com os pequenos negócios também transformou a própria base de clientes em uma espécie de termômetro da economia. Segundo Contezini, os dados da plataforma permitem acompanhar em tempo real o comportamento das empresas em diferentes regiões. Durante as enchentes no Rio Grande do Sul, por exemplo, a companhia conseguiu identificar, pelas movimentações financeiras, os locais em que negócios haviam deixado de operar por causa da água.

Para chegar ao tamanho que considera necessário para um IPO, no entanto, os irmãos precisaram primeiro superar uma barreira menos mensurável: a desconfiança de investidores diante de um fundador que não correspondia ao estereótipo do empreendedor de tecnologia. Eles não estudaram em uma universidade de elite americana, nunca trabalharam na Faria Lima e construíram a empresa a partir de Joinville. A distância do principal centro de negócios do país também dificultava o networking.

A experiência acabou moldando a maneira como eles enxergam a captação de recursos. Piero Contezini considera importante formar uma equipe complementar.

Se você é um desenvolvedor, arruma alguém que é bom de venda; se você é bom de venda, arruma um desenvolvedor.

Piero Contezini

Para conquistar investidores, a lógica é transformar a empresa em um “filme” na cabeça deles, e não em uma fotografia. Isso significa mostrar continuamente o que está sendo construído, os desafios que aparecem e como são resolvidos. Um erro comum, segundo ele, é contar apenas a parte boa da história.

Subindo a pirâmide

Essa trajetória ajuda a explicar por que os fundadores não tratam o IPO como o ponto final. O objetivo é primeiro consolidar a empresa no Brasil e, em seguida, levar o modelo para outros mercados. Hoje, o Asaas já começa a subir a pirâmide: atende empresas com receita média de cerca de R$ 5 milhões e tem entre seus clientes companhias abertas que utilizam partes da plataforma.

Os Contezini estimam que a expansão internacional possa acontecer em quatro ou cinco anos. O IPO, dizem, dependerá tanto da maturidade da companhia quanto das condições do mercado. O timing, avaliam, depende não só do crescimento da empresa como do ciclo de juros. Com taxas menores, investidores tendem a migrar parte dos recursos da renda fixa para a renda variável, criando um ambiente mais favorável para novas ofertas.

A ambição, no entanto, não termina em Nova York. “Eu tenho muita vontade de abrir nosso capital na Bolsa de Nova York. E, em 10 anos, eu gostaria muito de estar resolvendo o meu problema a nível mundial e não só a nível brasileiro”, afirmou Piero. A visão é que empresas de diferentes países possam usar a plataforma para aumentar sua capacidade de sobrevivência e gerar mais valor.

Como se costura uma empresa

Ricardo Almeida construiu uma carreira na moda fazendo aquilo que, muitas vezes, os especialistas diziam que não deveria ser feito. A frase ajuda a explicar por que o estilista está na lista Forbes The Founders 2026. Um dos grandes nomes da moda masculina brasileira, com reconhecimento também no exterior, Ricardo Almeida consolidou uma marca associada à alfaiataria, ao luxo e à ideia de que uma roupa pode ser mais do que vestuário: pode expressar um estilo de vida.

A trajetória começou cedo. Aos 14 anos, ele foi trabalhar com o pai, na Casa Almeida Irmãos, e aprendeu a parte gerencial do negócio. Anos depois, esse conhecimento seria decisivo para equilibrar o lado criativo com a administração de uma empresa.

Quando eu comecei a empresa, fazia tudo. Se eu fosse começar contratando, não ia andar, ia quebrar.

Ricardo Almeida

Hoje a marca tem 800 pessoas. Chegar até esse tamanho envolveu escolhas difíceis. Almeida lembra que, antes da empresa atual, teve uma sociedade por quatro anos. Depois, criou a própria marca, que soma 43 anos.

Para ele, a permanência vem de dois fatores: qualidade e capacidade de continuar olhando para o novo. “Eu sou uma pessoa que saio bastante tanto com pessoas mais velhas como com pessoas bem mais novas. Isso faz com que você tenha condições de pensar de jeito novo, não envelhecer.”

A virada que quase quebrou a empresa

A grande virada veio nos anos 1990, quando a abertura das importações permitiu a chegada de tecidos estrangeiros. Para muitos, soou como um enorme risco. Almeida enxergou oportunidade.

“Minha maior frustração era não ter os melhores tecidos para poder fazer os produtos na minha empresa”, afirma. Quando decidiu trabalhar com materiais importados, ouviu que o produto ficaria caro demais. Ele não recuou. “Eu nunca acreditei nisso. Sempre acreditei em um produto de super qualidade.”

Na época, trouxe 9.000 metros de tecido para produzir para a Boss e 12.000 metros para a Ricardo Almeida. Como muitos lojistas não acreditaram na proposta, decidiu abrir as próprias lojas, nos shoppings Iguatemi e no Morumbi, ambos em São Paulo. A decisão mudou o negócio, mas cobrou um preço alto.

A fábrica tinha 110 funcionários na época porque ele produzia para outras marcas. Com a produção concentrada em duas lojas com o seu nome, ele precisou reduzir a equipe para 40 pessoas. “Eu quase quebrei na época, mas era o que eu queria, o que eu acreditava”, diz. “Fiquei sem carro. Usava só uma moto.”

Foi uma aposta de fundador. A primeira loja tinha uma estética futurista, com aço inox, vidro bisotado, provadores inspirados em estúdio de gravação e um ambiente que atraiu artistas, publicitários e profissionais de criação. O público mais clássico hesitou no começo, mas a marca ganhou identidade. “Foi uma aposta de fazer uma coisa diferente.”

Alfaiataria sob medida e intuição

A inovação também apareceu na alfaiataria sob medida. Almeida percebeu que uma marca pronta não conseguiria vestir todos os tipos de corpo com o mesmo padrão. A solução foi levar a informação de moda para o universo da roupa feita para cada cliente. “Eu inovei o mercado de poder fazer peças para o cara alto, para o cara baixo, para o cara gordo, para o cara magro”, diz.

Essa lógica se repetiu em outros momentos. Quando apareceu o primeiro software de modelagem, Almeida estudou para aprender a operar a ferramenta. O objetivo era entender a empresa por dentro. “A hora que você sabe fazer tudo, se torna difícil alguém que trabalha com você fazer errado e você não perceber.”

A intuição aparece como uma palavra recorrente na entrevista. O estilista diz que muitas decisões não poderiam ser provadas em planilhas antes de acontecer. “Não dá para provar no papel as coisas. Depois que já aconteceu, aí as pessoas acreditam.”

A regra valeu para os tecidos importados, para o estúdio na Vila Nova Conceição, para o Ricardo Almeida Studio na Cidade Matarazzo (inaugurado em 2024 com 770 metros quadrados e R$ 15 milhões de investimento) e, agora, segue o mesmo caminho com os projetos ligados a wellness, hotelaria e experiência.

Menos escala, mais legado

Almeida diz não querer transformar a marca em algo presente em todos os lugares. “Temos 20 lojas. Para abrir outra loja, fecha uma que já tem”, afirma.

A decisão se conecta à visão de luxo da marca. Para ele, crescer não significa necessariamente vender mais peças ou reduzir preço. Em determinado momento, Almeida tentou ampliar o alcance com produtos de menor valor, mas voltou atrás ao perceber risco para a percepção de qualidade.

“A nossa ideia é trabalhar cada vez com uma matéria-prima melhor, ter menos peças com valores maiores”, diz. “Não porque a gente quer cobrar mais, mas porque a gente vai oferecer algo melhor ainda.”

O próximo passo é ampliar a marca para além da roupa. Seu projeto de wellness planejado este ano na capital paulista se chama de Alma Kan, e ele pretende lançar o Hotel Ricardo Almeida, complexo que prevê hotel, condomínio e uma fazenda, em Alagoas. “Não é só a roupa, é a comunidade”, afirma, ao lembrar do estúdio que mantinha na Vila Nova Conceição. “A gente sempre procurou inovar.”

A sucessão também entrou no radar. Dois filhos já trabalham em projetos ligados ao grupo, incluindo a RA2, marca voltada ao futuro e à nova geração da família. Almeida diz que não pretende vender a empresa. “Dinheiro você trabalha, você ganha. Eu não gostaria de me desfazer, de vender minha empresa.”

O conselho para quem quer empreender na moda

Aos novos empreendedores, o estilista dá uma resposta sem romantizar o setor. “A primeira coisa que a pessoa precisa ter é realmente vontade de trabalhar. Trabalhar muito.”

Para ele, moda é um dos ramos mais difíceis porque exige mudança constante. Não basta cuidar de marketing e distribuição. É preciso acertar coleção, compra, matéria-prima, modelagem, estação e comportamento de uso. “Toda hora está mudando”, diz.
A comparação que faz é direta: algumas indústrias podem vender a mesma fórmula por décadas. A moda não. Talvez por isso Almeida siga chegando cedo à fábrica. “Eu chego 15 para 7 da manhã”, afirma. Muitas vezes, diz, sai do estúdio às 8 ou 9 da noite. “Ninguém acredita, mas é real. Porque eu gosto. Eu estou me divertindo.”

A missão de baratear o crédito

Sergio Furio fundou sua empresa em meados de 2012, mas se tornou “dono” muito antes disso. O empresário espanhol que tem passagem pelo Deutsche Bank e pelo Boston Consulting (BCG) é não só o fundador, mas também o CEO da Creditas, que nasceu como BankFacil em 2012 e mudou de nome em 2017.

A empresa se tornou unicórnio em 2020, em uma rodada de investimentos que lhe rendeu uma injeção de US$ 255 milhões (R$ 1,31 bilhão no câmbio atual) de fundos como SoftBank e Amadeus Capital. O último valuation público é de US$ 3,3 bilhões (R$ 17 bilhões), de dezembro de 2025.

Estrangeiro, Furio percebeu um problema a ser solucionado em solo brasileiro – de onde é sua esposa: um mercado de crédito caro e relativamente ineficiente, com juros e taxas na casa dos três dígitos percentuais e um spread bancário quase dez vezes maior que o americano.

Ao mesmo tempo, notou o viés patrimonialista do brasileiro, usualmente dono de carro ou de imóvel, bens em sua maioria já quitados (entre 75% a 80% do total, segundo dados internos).

A Creditas então nasceu como um marketplace e uma ponte para os grandes bancos. Paulatinamente, porém, se tornou uma grande originadora de crédito. Seu portfólio se aproxima dos R$ 9 bilhões – fruto de empréstimos com garantia de imóvel ou veículo e crédito consignado.

Na época em que se chamava BankFacil, a receita ficava próxima de R$ 10 milhões. No ano de 2025 consolidado, a companhia gerou R$ 2,19 bilhões em receita. “Eu sempre tive esse senso de dono, desde quando estava trabalhando no banco e no BCG. Mesmo sem ser dono, obviamente, nem do banco, nem da consultoria. Você não precisa ser o proprietário da empresa para sentir-se dono da solução, sentir que aquele problema é um problema que você quer atacar e que você vai crescer como indivíduo se o resolver.”

Esta visão de dono (ou ownership), ele fez questão de incluir como parte do tripé de valores da cultura da Creditas. As outras duas pernas são o inconformismo com o status quo e a atualização constante do ponto de vista tecnológico.

Neste último ponto, cita que um dos seus principais acertos na empresa é a atual guinada para o uso de inteligência artificial (IA), feita com um pipeline incomum no mercado. A gestão preferiu observar e aprender desde 2023, à época do boom dos chatbots, e se tornar AI First apenas em 2025, com diretrizes mais sólidas e em uma transição menos apressada do que a média do mundo corporativo.

Segundo o executivo, esse panorama atual de mercado representa a “morte dos grandes planos estratégicos”, visto que é difícil manter um grande volume de Capex (ativos de longo prazo, como máquinas e imóveis) e detalhar um plano robusto para biênios, quinquênios ou mesmo décadas em tempos de IA.

E entre os erros, o que destaca? Curiosamente, o crescimento da empresa.

O preço de pisar no acelerador

Em meados de 2022, a Creditas vivia um momento de expansão acelerada. Seu quadro de colaboradores superava 4 mil pessoas e o valuation chegou a US$ 4,8 bilhões com uma rodada de investimentos liderada pela Fidelity, gigante norte-americana com US$ 1,17 trilhão de ativos sob gestão (AuM, na sigla em inglês).

A Creditas queimava então cerca de US$ 3 milhões de caixa por dia. “Grande parte dessa queima de caixa estava associada ao crescimento acelerado, que se manifestava de duas formas. Primeiro, por meio de um investimento muito alto em marketing para trazer clientes rapidamente. Segundo, por meio de uma estratégia de preços muito baixos”, conta.

Com os juros básicos crescendo a cada reunião do Comitê de Política Monetária (Copom) do Banco Central, Furio decidiu que era o momento de repensar os rumos da Creditas. A empresa optou por reter os funcionários e congelar novas vagas em detrimento de realizar demissões em massa. Hoje, opera com 1,6 mil funcionários.

“Entendemos que o mercado de tecnologia estava entrando em uma nova fase, na qual o acesso a capital seria menor. Por outro lado, já estávamos criando uma certa escala. Precisávamos, portanto, mudar a estratégia, focar em margem e cortar a queima de caixa. A ideia era continuar crescendo, mas de uma forma mais sustentável.”

“Podemos multiplicar por dez”

De forma sustentável e com o ganho de competitividade com a IA, a Creditas quer ganhar escala – mas desta vez de forma mais racional. Em meia década, ele projeta um crescimento substancial. “[Vejo a Creditas] dez vezes maior em tamanho. Acho que esse número nós temos claro para os próximos cinco anos. É a nossa ambição.”

A projeção de crescimento faz sentido, considera ele, porque o Brasil mudou conjunturalmente, mas não estruturalmente; e os tomadores de crédito ainda não estão tão bem servidos quanto poderiam estar.

“Os profissionais desse mercado costumam dizer que o acesso ao crédito foi democratizado, mas isso não aconteceu da forma como se imagina. Mais pessoas passaram a ter acesso ao crédito do que no passado. De fato, isso foi positivo para a economia brasileira, porque permitiu mais acesso a recursos. Mas não houve uma substituição significativa do endividamento caro por um endividamento muito mais barato”, observa.

Quando olhamos para o ecossistema de serviços financeiros, existe uma constante, tanto entre os incumbentes quanto entre as fintechs: um foco muito forte em crédito de alto custo para o consumidor, com prazos curtos e taxas muito elevadas.

Sergio Furio

No horizonte, Furio não se enxerga como um fundador que se afasta da administração para se tornar chairman. Pelo contrário. “Eu adoro o que faço, tenho 49 anos e brinco com o conselho da empresa que ainda tenho 51 pela frente, que serão os meus 100%. Sou muito fã de longevidade e medicina preventiva. Realmente acho que hoje em dia somos muito mais jovens do que era a geração de CEOs anteriores. Sinto que estou em uma missão de longo prazo na Creditas.”

O desapego é essencial para crescer

Tiago Dalvi levou quase 20 anos empreendendo para chegar à conclusão de que não vale a pena gastar tempo tentando salvar uma ideia apenas porque ela funcionou no passado. “Eu aprendi na marra que o apego te quebra”, diz o fundador da Olist, empresa de tecnologia que oferece sistemas de gestão, serviços financeiros, logística e canais de venda para pequenas e médias empresas. Aos 40 anos, Dalvi tem uma trajetória marcada por sucessivas mudanças de rota e esteve a ponto de falir algumas vezes.

A transformação mais recente talvez seja também a mais simbólica para um founder. Neste ano, a Olist descontinuou o produto que deu origem à própria companhia, a operação que conectava pequenos lojistas aos grandes marketplaces. “Se eu tiver que me desapegar de algo que não dá certo ou que não entrega valor para o meu cliente, que seja”, afirma. Hoje, o core da empresa é o sistema de gestão que reúne serviços financeiros, logística, canais de venda e inteligência artificial.

A facilidade para abandonar modelos, porém, não nasceu com Dalvi. Quando criança, em Londrina, no Paraná, ele viu os pais deixarem um escritório de arquitetura que garantia uma vida relativamente previsível para abrir uma loja de aeromodelismo, paixão do pai. Depois da escola, passava as tardes no estabelecimento e acompanhava de perto problemas que ainda nem sabia nomear, como falta de capital de giro, impostos e queda nas vendas.

A experiência pesou na escolha profissional. Aos 16 anos, mudou-se sozinho para Curitiba para cursar administração na Universidade Federal do Paraná. Os pais enfrentavam dificuldades financeiras e, segundo ele, havia meses em que vivia com cerca de R$ 300. Almoçava no restaurante universitário, onde a refeição custava R$ 1,30, e economizava para jantar.

Na faculdade, passou pela empresa júnior e depois pela Aliança Empreendedora, organização que apoiava artesãos, associações e pequenos empreendedores. Foi ali que percebeu uma habilidade para vendas e encontrou o embrião da Solidarium.

Seu primeiro negócio se transformaria várias vezes. Virou distribuidora, depois marketplace de produtos artesanais. Dalvi carregava caixas, fazia entregas a grandes varejistas e aprendeu na prática o que era integrar sistemas, emitir notas e administrar um negócio com pouco caixa. No marketplace, chegou a reunir 380 mil produtos e 15 mil lojistas. Crescia, mas consumia capital. Dalvi deixou de receber salário e chegou perto de quebrar.

Um convite de uma aceleradora e fundo de venture capital norte-americana, a 500 Startups, para passar alguns meses no Vale do Silício foi o ponto de mutação. “A gente entrou na 500 como Solidarium Marketplace e saiu como Olist”, diz. A percepção foi que, em vez de disputar consumidores com grandes varejistas, poderia conectar os pequenos vendedores a esses marketplaces. Nascia ali, há 11 anos, o negócio que transformaria sua trajetória.

Dalvi fez esse caminho como single founder. Ele diz que não foi exatamente uma escolha, mas consequência das circunstâncias em que começou. Houve momentos em que sentiu a falta de pessoas com quem dividir os dilemas. Hoje, apesar de continuar sendo o único fundador, diz não se sentir sozinho. A Olist criou um modelo de partnership e stock options e, segundo ele, quase 100 pessoas são sócias da companhia.

Família e esporte

A mudança mais pessoal ocorreu nos últimos três anos. Durante boa parte da carreira, Dalvi admite que colocou a empresa acima de tudo, inclusive da própria saúde. “Quando eu tive filho demorou para cair a ficha que eu me tornei pai, porque a minha primeira prioridade era o negócio.” Hoje, diz que família, filhos e saúde estão no topo da lista.

A corrida entrou nessa reorganização. Dalvi treina praticamente sete dias por semana e corre maratonas. Depois de Berlim, na Alemanha, prepara-se para Chicago, nos Estados Unidos em outubro, e Rotterdã, nos Países Baixos, em abril de 2027. Enxerga no esporte uma tradução da vida empresarial. Sem planejamento, disciplina, descanso e resistência, você quebra, diz.

A Olist também mudou de tamanho e mira uma estrutura mais robusta com expansão dos serviços oferecidos e mais rentabilidade. A companhia tem 58 mil clientes e deve movimentar cerca de R$ 70 bilhões, segundo Dalvi. A receita líquida cresceu 65% no primeiro semestre em relação ao mesmo período de 2025, enquanto a base de clientes avançou mais de 20%. Para 2026, a expectativa é crescer pelo menos 50%. Para os três anos seguintes, Dalvi fala em uma expansão anual entre 45% e 50%.

Os resultados estão diretamente relacionados à aplicação da inteligência artificial. Dalvi diz ter mergulhado pessoalmente no tema, estudando, criando aplicações e cobrando a mesma postura da liderança.

A liderança que não usa IA no seu dia a dia está numa bolha muito arriscada.

Tiago Dalvi

Segundo ele, a IA já responde por 100% do primeiro nível de atendimento ao cliente, participa de quase 25% das vendas e é usada por toda a área de produto e tecnologia. Metade da base de clientes utiliza diariamente a assistente da empresa, que executa mais de 500 mil automações e rotinas.

Depois de tantas reinvenções, Dalvi acredita que a Olist finalmente entrou em uma fase mais de evolução do que de ruptura. O objetivo agora é romper a bolha dos 58 mil clientes e alcançar uma parcela maior dos cerca de 4,5 milhões de pequenos e médios negócios que a companhia enxerga como mercado potencial.

A ambição permanece grande. O que mudou é a disposição para carregar o passado junto com ela. “Eu não quero me enganar mais”, diz Dalvi. “Não quero perder tempo mais com aquilo que não importa.”

Beleza: Marisa Rocha, Renan Tavarez e Rodrigo Fróis

Mobiliário: Estúdio De La Cruz