“Se você não entende de pessoas, não entende de negócios”, diz o autor best-seller e consultor de liderança Simon Sinek. Isso sempre foi verdade, mas agora, em um mercado transformado pela tecnologia, pela inteligência artificial e por novas expectativas sobre trabalho, cultura e liderança, é muito mais. Se antes ainda podiam ser encarados como “área de apoio”, hoje os CHROs (Chief Human Resources Officers) participam como protagonistas na construção do futuro das empresas.

Não é à toa. Em suas mãos costumam estar questões cruciais – da proteção da cultura em fusões e aquisições à reestruturação ou descontinuação de negócios, do desenvolvimento de lideranças ao engajamento, da atração de talentos (diversos) ao alinhamento de metas (múltiplas) e medição de desempenho.

Os empresários sabem disso: segundo a pesquisa CHRO 2030, da consultoria EY, 85% dos empregadores consideram que um RH estratégico será crucial para o sucesso das empresas nos próximos cinco anos. A valorização do cargo, atestada por uma pesquisa de 2024 da Universidade Stanford, inclui o crescente uso do termo “chief” nos títulos. E – como se pode ver nesta primeira lista da Forbes Brasil de Melhores CHROs do país, apresentada pela plataforma de gestão de RH Gupy – um domínio mais amplo de habilidades e experiências, incluindo áreas como tecnologia, estratégia, marca, operações e finanças.

Os 10 casos a seguir são excelentes exemplos de gente que entende de gente – e de negócios.

Conheça, a seguir, as histórias dos 10 melhores CHROs do Brasil 2026:

Bruno Szarf – Stefanini

Quando Bruno Szarf começou a carreira como engenheiro elétrico na área de operações, o caminho até o comando global de pessoas e performance da Stefanini Group parecia improvável. A mudança aconteceu em 2016: o então CEO da empresa em que trabalhava, a Neoenergia, identificou nele uma capacidade rara de conectar estratégia, operação e gestão de pessoas. “Ele me convidou para trazer um pouco mais desse olhar do negócio para dentro da área de pessoas”, diz. “Foi essa conexão entre traduzir aquilo de que a empresa precisa e aquilo de que as pessoas precisam que acabou me levando para o RH.”

Dez anos depois da migração para o RH, Szarf lidera hoje uma das áreas mais estratégicas do maior grupo brasileiro de tecnologia. Com 35 mil funcionários, a empresa está presente em 46 países.

À frente das áreas de pessoas, financeiro, transformação, marketing e performance da companhia, Szarf incorporou oficialmente o conceito de desempenho à área de pessoas da Stefanini, ação que, segundo ele, ajudou a mudar a forma como o grupo toma decisões. “Não é performance a qualquer custo, mas também não é pessoas a qualquer custo”, afirma. “A gente conseguiu construir um equilíbrio entre crescimento da empresa, eficiência e desenvolvimento das pessoas.”

Transformação digital e IA

A mudança veio acompanhada de uma agenda de transformação digital dentro do RH. Hoje, a Stefanini usa inteligência artificial desde o recrutamento até o atendimento interno de colaboradores. Segundo o executivo, uma das ferramentas desenvolvidas pelo grupo realizou mais de 290 mil atendimentos no último ano para funcionários espalhados globalmente.

Outra aposta da companhia nesse sentido foi a criação de um programa interno de “embaixadores de IA”, que já reúne mais de 2 mil profissionais. O objetivo é acelerar a adoção prática da tecnologia dentro das sete unidades de negócio da empresa e reduzir a distância de conhecimento entre as equipes.

Szarf afirma que o avanço da inteligência artificial obrigou o RH a assumir um novo papel: gerar segurança para as pessoas em um ambiente de mudanças constantes. “A tecnologia muda muito rápido e, muitas vezes, mais rápido do que a nossa capacidade de absorver, treinar e gerir todo o conhecimento”, disse.

Na visão dele, a IA não substitui relações humanas, mas libera tempo para que líderes atuem de forma mais estratégica. “O mais eficiente continua sendo a relação humana”, afirmou. “A inteligência artificial ajuda a ganhar ritmo, liberar agenda e resolver tarefas mais complexas, mas a interação entre pessoas continua central.”

A experiência acumulada em setores como energia, educação e indústria química também moldou a visão do executivo sobre gestão. Antes da Stefanini, Szarf passou por empresas como Neoenergia, Cruzeiro do Sul Educacional e IP. Segundo ele, atuar em negócios tão diferentes ampliou sua capacidade de conectar desafios operacionais com cultura e desenvolvimento de pessoas.

No recrutamento, o foco da companhia é atrair profissionais com capacidade de aprendizado contínuo, pensamento crítico e disposição para atuar em um modelo “AI First”. “A pessoa não precisa chegar pronta, mas precisa ter humildade para reaprender”, afirmou.

A inteligência artificial ajuda a ganhar ritmo, liberar agenda e resolver tarefas mais complexas, mas a interação entre pessoas continua central.

Bruno Szarf

Apesar da agenda ligada à tecnologia, Szarf não defende que o RH seja excessivamente automatizado. Para ele, empresas ainda precisam aprender a combinar eficiência com repertório humano, especialmente diante da chegada de novas gerações ao mercado de trabalho.

“Tem gente que fala que a nova geração não quer nada com nada. Não é o que a gente vê”, afirmou. “A gente vê pessoas muito dedicadas, apaixonadas por tecnologia e dispostas a fazer diferença.” (CP)

Caroline Carpenedo – Suzano

Em quatro anos de Suzano, Caroline Carpenedo assumiu alguns dos maiores desafios de suas duas décadas de carreira no RH. “Cheguei em setembro de 2022, após a fusão com a Fibria, que mais do que duplicou a companhia e as complexidades do negócio”, diz a vice-presidente executiva de gente e gestão, segurança, saúde, qualidade de vida e facilities da gigante de papel e celulose.

Ela liderou as estratégias de pessoas por trás da implantação da maior fábrica de celulose em linha única do mundo, inaugurada em 2024 no interior do Mato Grosso do Sul. “Não era só construir a planta, mas atrair pessoas e levar infraestrutura e qualidade de vida”, afirma. “Colocamos a operação de pé, capacitamos refugiados venezuelanos e grupos indígenas para trabalhar com a gente, construímos hospitais e mais de mil casas.” Com investimento superior a R$ 22 bilhões, a unidade tem capacidade para produzir 2,55 milhões de toneladas de celulose de eucalipto por ano.

Hoje seu foco está na expansão internacional da Suzano, que adquiriu duas fábricas nos Estados Unidos e anunciou, em 2025, uma joint venture com a Kimberly-Clark. “A companhia já exporta para mais de 100 países, mas esse foi o primeiro passo para produzir fora do Brasil.” Com 56 mil colaboradores, entre próprios e terceiros, a empresa incorporou outros 9.600 profissionais com a JV.

Gosto muito de liderar, mas não pela posição. Para mim, é sobre liderar movimentos, conduzir transformações, provocar evoluções.

Caroline Carpenedo

De estagiária a diretora global de RH

Formada em psicologia, a executiva gaúcha iniciou a carreira na Gerdau, onde foi de estagiária a líder global de pessoas em 17 anos de empresa. “Passei por praticamente todas as áreas de RH e fui crescendo”, conta. Depois de participar do programa de trainee em Minas Gerais, veio o convite para ser expatriada para os EUA, onde ficou durante três anos. “Quando assumi a área de gente, tinha 35 anos, muitas perguntas e poucas respostas.”

E continua tendo ainda hoje, aos 44. “Estou muito deslocada com esse tema da inteligência artificial”, confessa, logo depois de participar do festival de tecnologia e inovação SXSW, em Austin. “Voltei com vontade de estudar mais.”

Na Suzano, a IA já apoia processos de atração, sucessão e planos de desenvolvimento. “Tem muita coisa que já fazemos, e muito que ainda podemos fazer”, diz a VP. “Aquilo que a máquina pode substituir, as pessoas não querem fazer. Todo mundo quer ver o valor do seu trabalho.”

Esse é o motivo pelo qual ela escolheu não sair do RH, apesar de ter tido oportunidades de mudar de área. “Eu impacto todas as frentes da empresa”, afirma. “A área de pessoas vem ganhando cada vez mais importância no negócio, principalmente depois da pandemia. Já vim de uma escola onde a área de pessoas estava no centro.”

Também fez sua carreira em dois setores historicamente liderados por homens: aço e agro. “Na Gerdau, fui a única mulher no C-Level”, lembra. “Depois, disse que não podia ser a única. As mulheres precisam olhar pra cima e ver onde podem chegar.”

Quando entrou na Suzano, em 2022, a empresa tinha 21% de mulheres em posições de liderança, e a meta de chegar a 30% em 2025. Hoje, são 30,18%. “Não buscamos igualdade, mas equidade”, afirma a executiva e mãe de dois, um menino de sete anos e uma menina de quatro. “Ao longo da minha jornada, tive muitos mentores, oportunidades de liderar projetos e de ter exposição.”

Como boa líder da área de pessoas, ela atribui seu sucesso à construção de um time forte. “Gosto muito de liderar, mas não da liderança como posição. Para mim, é sobre liderar movimentos, conduzir transformações, provocar evoluções.” (FA)

Fabio Barbagli – PepsiCo Brasil

Triatleta desde os 16 anos, Fabio Barbagli precisou escolher entre o esporte de alto rendimento e a carreira corporativa. “Cheguei a competir profissionalmente e a sonhar com a Olimpíada”, afirma. À medida que avançava no corporativo, os treinos diários de natação, corrida e ciclismo deixaram de caber na rotina. Hoje, aos 46 anos, o vice-presidente de pessoas da PepsiCo no Brasil mantém a disciplina e os aprendizados do esporte: treina de domingo a domingo, sempre antes de ir para o escritório, e reserva os longões de bike (de até quatro horas) para os fins de semana. “Não é uma frustração. O esporte foi a base que me construiu e me ajudou a chegar até aqui.”

O “aqui” a que ele se refere é a principal cadeira de gestão de pessoas no país da multinacional dona de marcas como Cheetos, Pepsi e Doritos. O executivo é um exemplo de carreira bumerangue: antes de assumir a vice-presidência, em 2020, já havia passado quase seis anos na companhia, e também por gigantes como Nestlé, Mondelez e Carrefour em quase 25 anos no RH. “Na primeira passagem pela PepsiCo, liderei um projeto global de remuneração, passando por Europa, Oriente Médio, Ásia e Estados Unidos”, conta. A apresentação final, em Nova York, abriu caminho para a expatriação, lá mesmo, no ano seguinte. “Um profissional que opera em outra cultura e entrega resultados se torna mais completo e bem preparado.”

Motor de crescimento da operação brasileira

Formado em administração, iniciou a carreira na Mercer, consultoria global especializada em remuneração. “Era número na veia”, diz. Desde então, levou esse perfil analítico – herdado dos pais, professores de matemática e física – para a gestão de pessoas. “Sempre entendi que nossa função, como qualquer outra, precisa gerar valor para o negócio”, afirma. “No fim do dia, preciso vender mais salgadinho. Minha forma de fazer isso é por meio das pessoas.”

Na prática, ele defende (e prova) que bem-estar, engajamento e produtividade impactam diretamente os resultados financeiros da empresa. Seu olhar para digitalização e humanização é apontado como um dos motores do crescimento da operação brasileira, que dobrou seu faturamento nos últimos cinco anos. “Historicamente, as pessoas buscavam o RH para tirar férias”, observa. Fabio já não quer mais perder seu tempo, ou o de sua equipe, com isso. Hoje, os 12 mil funcionários da PepsiCo têm um assistente de IA à disposição, no WhatsApp ou no Teams, para resolver essa e outras demandas. “Entendi lá atrás que o RH precisaria se reinventar para continuar relevante”, diz o executivo. “Assim conseguimos ser mais estratégicos. Deixamos de ser suporte para assumir um papel protagonista.”

Entendi lá atrás que o RH precisaria se reinventar para continuar relevante. Assim conseguimos ser mais estratégicos. Deixamos de ser suporte para assumir um papel protagonista.

Fabio Barbagli

No centro dessa estratégia, a tecnologia também viabilizou um pacote de benefícios flexível, em que cada colaborador monta sua própria cesta de acordo com suas necessidades e momento de vida. “Antes, o RH criava um programa para todo mundo. Agora, isso vem das pessoas”, afirma, citando o programa de fertilidade da companhia, que reembolsa tratamentos de até R$ 25 mil e foi criado a partir de demandas dos grupos de afinidade da PepsiCo.

Se o trabalho é um dos grandes pilares da vida do executivo, certamente não é o único. “Ser pai do Noah me transformou como pessoa”, diz. Esporte, saúde e amizade completam a equação (além do Corinthians, sem dúvida). “Nos tornamos profissionais e pessoas melhores quando temos uma visão holística da nossa vida.” (FA)

Fernando Luciano – Vivo

Mineiro de Perdões, com cerca de 20 mil habitantes, Fernando Luciano lidera a área de pessoas da Vivo, com mais de 33 mil funcionários. Há 17 anos na empresa, começou como analista sênior e demorou para passar ao RH. “Dez anos depois, como diretor de inovação, vi uma posição de diretor de talentos e gostei do nome.”

Metade das pessoas com quem conversou o aconselhou a não ir, mas ele decidiu ouvir outra voz: “Uma tecnologia sutil que muitas vezes a gente deixa de usar, que é a intuição. Alguma coisa me dizia que era o movimento certo naquele momento.”

A transição não foi simples. “Sofri muito no início. Não conseguia contribuir como antes.” Para acelerar o aprendizado, procurou referências fora da empresa e conversou com cinco vice-presidentes de RH de companhias que admirava. “Eles me ajudaram com dicas e questionamentos. Quando voltei para o trabalho, passei a fazer boas perguntas e aí sim comecei a virar o jogo.”

Três anos depois, assumiu a diretoria de gestão de pessoas e, em 2024, foi promovido a vice-presidente. “Como trabalhei muitos anos com desenvolvimento de produtos, trago um diferencial de ‘produtizar’ o RH, pensando no colaborador como consumidor dos nossos programas.”

Ambição de ser a empresa mais diversa do Brasil

A mudança de área também ampliou seu olhar sobre diversidade. “Não sei onde eu estava que não percebia quem eram as pessoas na minha equipe, se tinham pretos e pardos em posições de liderança, mulheres sendo promovidas.”

Fernando chegou ao RH em 2018, quando a Vivo começava a estruturar sua agenda de diversidade e inclusão. “Acredito genuinamente que uma equipe diversa traz muito mais inovação para a empresa”, afirma. Hoje, as mulheres representam 45,6% da força de trabalho e ocupam 39,8% dos cargos diretivos.

Quase 45% dos funcionários se autodeclaram pretos ou pardos, grupo que responde por 34% da liderança. Além disso, 5,7% dos colaboradores têm algum tipo de deficiência e mais de 10% se identificam como LGBT+.

“Estamos mudando a fisionomia do negócio”, diz, citando como exemplo um programa que impulsiona a presença feminina nas áreas técnicas. “Hoje temos mais de 500 mulheres técnicas de campo. Quando cheguei no RH, eram 12. E elas costumam ser mais bem avaliadas pelos clientes.”

Todos os programas de entrada reservam 50% das vagas para pessoas negras. “É uma forma de ir preparando o pipeline e garantindo a representatividade desde a base.” E também de enfrentar a escassez de talentos em TI. “Nosso turnover de tecnologia é menor do que o turnover da Vivo. Isso nos dá segurança”, diz o executivo de 47 anos, que também integra os comitês de sustentabilidade, segurança cibernética e da Fundação Telefônica Vivo.

Hoje temos mais de 500 mulheres técnicas de campo. Quando cheguei no RH, eram 12. E elas costumam ser mais bem avaliadas pelos clientes.

Fernando Luciano

IA no RH

Sua bagagem em inovação também acelerou o uso de inteligência artificial no RH. “Usamos IA desde que eu cheguei, encurtando etapas do processo seletivo e agilizando o dia a dia dos recrutadores”, diz. “Gente é nossa melhor tecnologia.” Uma análise curricular que antes levava 13 dias agora é concluída em apenas 1. Já a triagem de candidatos caiu de 48 horas para tempo real.

Um dos maiores e mais recentes projetos de sua gestão foi o lançamento, em 2025, do Hospital Púrpura, plataforma digital de atendimento 24 horas com 13 especialidades médicas para os funcionários e 50 mil dependentes. “Dentro da nossa sede, em São Paulo, também temos 600 m² dedicados à saúde e ao bem-estar, com psicólogos, psiquiatras, sala de meditação e um ambulatório em parceria com o Einstein.”

A atenção para a sua própria saúde ganhou mais importância após a paternidade, que também transformou sua visão de liderança. “Desde que meu filho nasceu, venho trabalhando num tripé que me ajudou como pai e se refletiu na minha vida profissional”, afirma. “Dormir bem, fazer meus exercícios físicos e rezar me colocam no eixo, tanto em casa, com o meu filho, quanto na companhia.”(FA)

Flavia Pontes – Grupo Petz Cobasi

Quando a fusão entre Petz e Cobasi foi aprovada pelo Cade (órgão regulador de concorrência), em dezembro de 2025, analistas de mercado celebraram a união de duas forças do varejo. Para Flavia Pontes, CHRO do grupo Petz Cobasi, era o início do seu maior desafio: unir duas empresas com décadas de história em uma única cultura corporativa. “Você tinha o seu principal concorrente e, então, deixa de ter um”, diz a executiva, que antes atuava como CHRO da Petz. “Mas a beleza desse processo é a oportunidade de juntar o que temos de melhor.”

A união consolida a maior varejista do setor pet no Brasil, com um faturamento anual combinado de mais de R$ 7 bilhões. Juntas, as empresas somam cerca de 14 mil funcionários e aproximadamente 500 lojas distribuídas em mais de 140 cidades. Para a área de recursos humanos, o cenário exige integrar processos, benefícios e diretrizes de duas estruturas de peso que, até então, operavam em lados opostos. “Mais do que qualquer questão transacional, seja colocar todo mundo no mesmo escritório, seja políticas de salário ou de benefícios, o maior desafio está na cultura que a gente vai criar para essa nova companhia”, considera.

Bagagem para a tarefa, Flavia tem de sobra, a julgar por sua trajetória. Curiosamente, sua entrada na área de gestão de pessoas se deu por acaso: aos 14 anos, trabalhando como agente de aeroporto na extinta Transbrasil, ela passava os intervalos dos voos pedindo mais tarefas e perguntando como poderia ajudar. A proatividade chamou a atenção do departamento de recursos humanos, para onde foi transferida. “Costumo dizer que eu não escolhi o RH, o RH me escolheu”, brinca.

Para além do RH

Desde então, acumulou passagens por consultorias como a Ernst & Young e gigantes como oGrupo Pão de Açúcar e a Dasa. Hoje, além da cadeira de pessoas no grupo Petz Cobasi, Flavia é head da BU (business unit) de Serviços, unidade que engloba 15 hospitais veterinários, 110 clínicas e 179 centros de banho e tosa, com um faturamento de aproximadamente R$ 150 milhões.

Liderança é como aquele bonequinho das obras: ‘Estou em construção, desculpe o transtorno’. Cada negócio, momento da organização e time que você assume tem um desafio e um aprendizado diferente.

Flavia Pontes

Na Petz desde 2022, a executiva destaca que uma de suas maiores conquistas foi o lançamento de um plano de saúde veterinário. “Se o cachorro saiu do quintal e foi para a cama das pessoas, tornando-se membro da família, por que não ter um benefício para ele?”, argumenta. “A área de RH precisa escutar as pessoas e andar junto com as tendências.”

Não à toa, Flavia acabou influenciada pela própria cultura da companhia em sua vida particular: adotou a Lola, sua cadela da raça Pastor de Shetland. “Eu não tinha pet, então você vê o quanto uma marca empregadora pode te influenciar na sua vida pessoal.”

Hoje, encara os erros e acertos da trajetória sabendo que está “sempre no primeiro dia de um processo de construção de uma liderança melhor”. Liderança, diz ela, “é aquele bonequinho das obras: ‘Estou em construção, desculpe o transtorno’. Cada negócio, momento da organização e time que você assume tem um desafio e um aprendizado diferente.”

Após quase três décadas de carreira e mais de 15 anos em posições de liderança, Flavia vê um momento de virada pela frente: cada vez mais líderes de pessoas devem assumir cadeiras de decisões estratégicas do negócio e, quem sabe, de CEOs. “Espero que cada vez mais RHs sentem nessas mesas. E aqui o verbo é ocupar um espaço, não pedir que alguém o abra.” (MK)

Fernando Meller – JBS

Ao final de 2024, a JBS tinha um desafio: alta rotatividade da geração Z, que representa 40% da força de trabalho da empresa, bem acima da média nacional, de 25%. Para entender esse público, o diretor executivo de gente e gestão, Fernando Meller, encomendou uma pesquisa com 32 mil pessoas, incluindo os profissionais dessa geração, seus pais e lideranças. “Encontramos um jovem que quer crescer, deixar legado e construir uma carreira”, diz Meller.

Mais de 60% apontaram oportunidades de crescimento como prioridade máxima no trabalho. Em resposta, a empresa criou trilhas de desenvolvimento específicas e capacitou a liderança para gerir equipes multigeracionais. “Fizemos da JBS uma empresa educadora”, diz. No fim de 2025, a rotatividade caiu, puxada pelos GenZs.

Um engenheiro no RH

É um dos exemplos de como esse engenheiro de produção levou para o RH o seu olhar para os dados, além de toda a experiência em logística, nove anos na BRF e a passagem como CEO de uma empresa gaúcha do setor de avicultura. “Logo percebi que minha principal vantagem era já ter estado do outro lado da mesa.”

Não são só os mais jovens que querem enxergar o investimento da companhia no seu crescimento. “A educação faz parte de toda a nossa jornada profissional”, afirma o executivo de 52 anos. Em parceria com o Instituto J&F, a companhia mantém iniciativas que vão de faculdade e EJA (educação de jovens adultos) a programas de formação de lideranças. Também acaba de inaugurar uma escola de inglês na Austrália, parte de um programa que já exportou mais de 500 talentos globalmente. “Todo mundo ganha. É aí que o papel do RH fica espetacular: você ajuda a empresa e as pessoas ao mesmo tempo, só fazendo bem o seu trabalho.”

A tecnologia tem sido peça-chave para liderar as estratégias de gestão de mais de 150 mil pessoas no Brasil. No mundo, são 280 mil. Um sistema interno permite que os profissionais sinalizem seus objetivos de carreira e acessem trilhas educacionais personalizadas. Nos últimos dois anos, mais de 70 mil funcionários foram promovidos. “Estamos embarcando inteligência artificial para aumentar a assertividade na seleção.” Só em 2025 a JBS contratou mais de 50 mil profissionais, a partir de 1 milhão de entrevistas. Para garantir o fit cultural, um comitê com voluntários, de operadores a diretores, dá a palavra final nas contratações. “Com tecnologia, ganhamos tempo para fazer aquilo que não dá para delegar para a IA.”

É aí que o papel do RH fica espetacular: você ajuda a empresa e as pessoas ao mesmo tempo, só fazendo bem o seu trabalho.

Fernando Meller

Virada para o RH

Na sua visão, foi isso que permitiu ao RH mudar de patamar. Foi também o que o encantou para assumir a área, além do poder de impactar as pessoas. Em mais de uma década em operações, via o RH como uma área burocrática e processual. Até que assumiu essa cadeira. “Foi amor à primeira vista.” A virada veio em 2015, na Seara, então recém-adquirida pela JBS. Meller entrou como diretor de projetos e, meses depois, foi convidado a liderar a área de recursos humanos. “Levei dois segundos para aceitar o convite.” Na época, a Seara tinha 40 mil funcionários. Hoje, são mais de 90 mil. “As pessoas são, sem dúvida, nosso ativo mais relevante e as grandes responsáveis pelo resultado da empresa.”

Em 2022, sua responsabilidade praticamente dobrou, ao assumir o RH da JBS como um todo. Três anos depois, a empresa registrou receita recorde de US$ 86,18 bilhões. “Tem digitais de todo mundo nesse resultado”, afirma o executivo. “A última linha [do balanço] mostra se estamos fazendo bem o nosso trabalho.”

A JBS e as cadeias produtivas ligadas a ela movimentam o equivalente a 2,1% do PIB brasileiro, segundo um estudo da Fipe (Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas), com base em cálculos do biênio 2020-2021. Contando as atividades diretas, as indiretas (principalmente de fornecedores) e o efeito renda (a indução de atividade econômica nas localidades em que atua), a empresa contribui para a geração de 2,7% dos empregos do país. “Na maioria das cidades onde estamos, somos o maior empregador. Percebemos o impacto de tudo o que fazemos”, diz Meller. “Investimos numa fábrica, atraímos pessoas, o município cresce e levamos renda, saúde, segurança e educação para as próximas gerações.” (FA)

Miriam Branco – Einstein Hospital Israelita

Quando o Einstein atravessou a maior crise sanitária da história recente, a área de recursos humanos deixou de ser bastidor para assumir protagonismo. À frente dessa virada estava Miriam Branco, diretora executiva de pessoas, uma matemática de formação que costuma resumir sua entrada na área com bom humor: “Eu brinco que fui parar no RH de castigo.”

A trajetória da executiva soma mais de quatro décadas. Começou nos anos 1980, no Grupo Pão de Açúcar. Ainda no primeiro ano da faculdade, Miriam participou de um processo seletivo para trainee. Depois de várias etapas, acabou reprovada na entrevista final com a psicóloga.

Inconformado com a reprovação, um gestor pediu que ela tivesse uma nova chance. O diretor de RH quis conhecê-la pessoalmente. A conversa terminou com um convite inesperado: trabalhar na área de remuneração. “Comecei em recursos humanos e de lá não saí mais. Me encantei”, afirma.

Uma matemática na área de pessoas

A matemática nunca deixou de acompanhar sua trajetória. Em um Brasil de hiperinflação, Miriam criou um programa de treinamento para ajudar os gerentes do Pão de Açúcar a entender os resultados financeiros das lojas. “A inflação era tão alta que precisava entender matemática para acompanhar os números”, diz.

No Einstein, onde chegou em 1992, o conhecimento técnico voltou a abrir portas. O hospital começava a importar ferramentas de qualidade da indústria para a saúde. “Achei aquilo muito inovador”, diz. Conceitos como histograma e pareto, pouco comuns no ambiente hospitalar da época, passaram a fazer parte dos treinamentos conduzidos por ela.

A instituição tinha cerca de 2 mil funcionários quando Miriam entrou. Hoje, são mais de 34 mil. Ela acompanhou a transformação do RH de um departamento operacional para uma área estratégica. “Antes era um departamento pessoal que fazia contratação e desligamento. Não tinha uma visão estratégica de recursos humanos.”

Entender o significado do que você faz, ter prazer naquilo que faz e ser reconhecido também é saúde.

Miriam Branco

O maior teste veio durante a pandemia. Em uma reunião de crise, Miriam ouviu que o hospital precisaria contratar 1.500 profissionais. Perguntou para quando. “A resposta foi: ‘para ontem’.”

A operação exigiu mudanças radicais. Processos seletivos migraram para o digital em 36 horas. Entrevistas passaram a ser feitas à distância. Áreas que atuavam separadas precisaram trabalhar juntas. “Nós tivemos que quebrar esses muros”, lembra.

O maior desafio era conseguir contratar naquele momento. “Eu pensava: como vou atrair pessoas para trabalhar numa linha de frente de uma batalha que a gente não sabia onde ia dar?”

Com escolas fechadas e 70% do quadro formado por mulheres, o hospital passou a absorver problemas familiares dos funcionários. O Einstein criou parceria com uma escola para acolher filhos de colaboradores. Também ofereceu estrutura para profissionais que precisavam se isolar da família durante os plantões.

A escuta virou prioridade. Antes dos turnos, grupos eram reunidos para falar sobre medo, exaustão e insegurança. Ela conta que o impacto emocional foi profundo. “Num primeiro momento, as pessoas tinham dificuldade até de andar uniformizadas na rua. Trabalhar na saúde era visto como um risco.”
Internamente, o hospital assumiu um compromisso: qualquer colaborador infectado seria tratado na própria instituição. “As pessoas sabiam que seriam cuidadas aqui”, afirma. O resultado virou um dos marcos da gestão. “Não tivemos perdas de profissionais na linha de frente.”

Olhar para diversidade

Passada a pandemia, Miriam lidera hoje a agenda de diversidade e inclusão. Um dos programas de maior destaque é o Sankofa, voltado ao desenvolvimento de lideranças negras. O termo, de origem da cultura Akan, de uma região do noroeste da África, tem o sentido de olhar para trás para buscar a sabedoria com que se pode ir para a frente (o símbolo é um pássaro mítico com a cabeça voltada para trás, segurando um ovo no bico). “Chamamos lideranças pretas da instituição para construir o programa”, diz Miriam. “Elas foram percebendo o quanto precisavam aceitar mais o próprio passado.” E hoje atuam como mentoras de outros profissionais.

Depois de mais de três décadas na área, Miriam ainda fala sobre trabalho em termos humanos. “Entender o significado do que você faz, ter prazer naquilo que faz e ser reconhecido também é saúde”, afirma. (CP)

Paula Benevides – Natura

“De tédio eu não morro”, brinca Paula Benevides. Aos 46 anos, a vice-presidente de pessoas da Natura e mãe de quatro é conhecida por liderar transformações nos negócios. “Sou incompetente em manter as coisas como estão. Se tem um agito, é ali que eu me meto, independentemente de ser um escopo de recursos humanos.”

Há dois anos, assumiu a cadeira para conduzir a estratégia de pessoas em meio ao reposicionamento da Natura: venda da Avon International, concluída em dezembro de 2025, simplificação das operações e retomada do foco na América Latina. “A convite do João [Paulo Ferreira, CEO] e do Fabio [Barbosa, então chairman], meu papel era agilizar e garantir uma cultura que resgatasse as raízes da empresa, mas para um contexto de mercado diferente.”

São cerca de 13 mil funcionários em 8 países da região, além de mais de 3 milhões de revendedoras. “Elas são fundamentais. As pessoas ainda pensam na mulher com a revistinha embaixo do braço. Hoje elas são digitais, vendem no WhatsApp e no TikTok.”

Antes da Natura, a carioca criada em Vitória (ES) passou por diferentes setores. Chegou a São Paulo há mais de 20 anos para trabalhar na Sadia e ocupou diferentes posições em 17 anos no grupo Cosan. Foi diretora de RH da Comgás, VP de RH e líder do braço social da Raízen, além de vice-presidente da holding.

Psicóloga de formação, com MBAs pela Unicamp e pela FGV, escolheu o RH ainda na faculdade. “Falavam que era o capitalismo selvagem da psicologia.” Ela discorda. “Quando comecei, há mais de 20 anos, o RH era quase um tirador de pedidos. Hoje evoluímos para um lugar de designer do futuro. Somos business e people centric.”

Bem-estar é estratégia de negócio

Um dos principais focos da executiva hoje é o desenvolvimento de uma metodologia que correlaciona o bem-estar dos funcionários aos resultados do negócio. “Não dá para dissociar.” Com implementação prevista para 2026 no Brasil, Argentina e México, o projeto avalia seis dimensões, como saúde, remuneração, propósito e autonomia. É desenvolvido em parceria com o economista Jan-Emmanuel De Neve, da Universidade de Oxford, que já aplica o modelo em empresas da Europa e dos Estados Unidos.

O pano de fundo é acrise de saúde mental no Brasil, com recorde de afastamentos por burnout. “Além de estimular que as pessoas se cuidem, estamos invertendo a lógica. Precisamos criar um ambiente mais saudável, seguro e com lideranças inclusivas.” E também a meta pública da Natura de se tornar, até 2050, uma “empresa de regeneração”. Ou seja, que não apenas mitiga os impactos negativos, mas efetivamente gera impacto positivo na sociedade e no planeta. “As pessoas saem melhor do que entraram todos os dias, e o business chega em outro patamar muito mais rápido.”

Quando comecei, há mais de 20 anos, o RH era quase um tirador de pedidos. Hoje evoluímos para um lugar de designer do futuro. Somos business e people centric.

Paula Benevides

A era das habilidades

Paula também lidera a transição para um modelo skill-based, baseado em competências, não mais em cargos. A empresa usa a plataforma da startup acaso para mapear as habilidades dentro de casa. “Olhando para a estratégia de negócio, identifico de quais habilidades preciso, então decido se vou comprar, desenvolver, emprestar ou agentificar.”

A Natura já tem estruturas híbridas, em que agentes e humanos trabalham juntos. “Estamos indo por um caminho com muitos dados e IA, sem perder a dimensão humana, que é a escolha das pessoas.” A plataforma interna Maia, por exemplo, responde dúvidas sobre a empresa e auxilia na definição de metas.

Liderança e maternidade

Em uma companhia onde as mulheres ocupam 60% da diretoria executiva, Paula se lembra de uma outra realidade. “Já precisei interromper conversas e mudar meu tom de voz”, diz. “Entendi que não seria no grito, mas que pelo caminho tradicional não chegaria onde ambicionava.” Passou, então, a dedicar mais tempo ao negócio e a estar em campo. “Se tenho competência e conheço os temas críticos, também posso sentar na mesa e discutir alocação de capital.”

Quando engravidou pela primeira vez, só sabia chorar ao contar para o seu chefe. “Meus dois primeiros filhos não são da barriga, mas do coração. Depois das minhas duas gestações, fui promovida ao voltar da licença.”

Mãe de quatro homens – de 9 a 31 anos –, Paula excluiu a palavra “equilíbrio” do seu vocabulário. “Me levava para um lugar de culpa péssimo. Sou intensa, mergulho de cabeça com o meu melhor. Hoje penso: ‘Qual é o bom balanço agora?’” (FA)

Raquel Zagui – Heineken Brasil

Engenheira de formação, Raquel Zagui entrou no RH meio por acaso. “Um gestor que me contratou lá atrás me trouxe para esse mundo”, conta a vice-presidente de pessoas da cervejaria Heineken, de 47 anos. “Gostei da brincadeira e nunca mais saí.”

Apesar da paixão pelas exatas (chegou a cogitar estudar matemática), suas matérias favoritas na faculdade eram as de humanas. “Para os engenheiros, eu sou do RH e para o RH sou uma engenheira.” A combinação entre olhar analítico e sensibilidade para pessoas moldou um perfil pouco convencional. “Minha formação me ajuda a ter uma visão não tão óbvia do papel de recursos humanos.”

Foi esse mix que a ajudou a construir uma trajetória global em mais de duas décadas de carreira. Raquel passou por Ambev, Whirlpool – onde se tornou diretora global de RH, nos Estados Unidos – e Bacardi, também em uma posição global. Ali enfrentou um de seus maiores desafios: “Precisei fechar dez fábricas no mundo. E a primeira, inclusive, no Brasil. Foi doloroso, mas um dos meus momentos de maior aprendizado.”

Liderança com visão sistêmica

A complexidade ajudou a prepará-la para o que viria a seguir. Raquel chegou à Heineken em 2017, logo após a aquisição da Brasil Kirin, quando a operação saltou de cerca de 2 mil para mais de 14 mil funcionários. “Brincava que tinha ganhado uma Ferrari, mas sem velocímetro e odômetro”, diz. “As coisas eram feitas no Excel e a empresa tentava focar em tudo ao mesmo tempo.”

Sob sua liderança, a área ganhou estrutura orientada por dados e virou benchmark global. “Quando você chega numa posição de número um de qualquer área em qualquer empresa, primeiro você é um executivo daquela empresa e depois você é o executivo da função”, afirma. “Sou uma pessoa que senta no board da Heineken e toma a melhor decisão para a companhia.”

Ela rejeita a ideia de que o RH precisa provar sua relevância estratégica. “Toda área pode ter profissionais ou abordagens mais ou menos estratégicos”, diz. “Não admito colocar minha área numa posição menor do que as outras porque todos temos papéis diferentes.”

Precisei fechar dez fábricas no mundo. E a primeira, inclusive, no Brasil. Foi doloroso, mas um dos meus momentos de maior aprendizado.

Raquel Zagui

Depois dessa trajetória vitoriosa, a executiva está deixando a multinacional holandesa. Vai assumir como head de RH da fabricante de produtos de saúde Haleon na América Latina. Na Heineken, sua gestão ficou marcada tanto pelo uso de inteligência artificial e análise de dados para prever turnover e controlar custos quanto pelo avanço das agendas de diversidade e bem-estar.

Por mais lideranças femininas

Essas pautas ganharam uma visão mais pessoal a partir da sua experiência com a maternidade. Quando engravidou, ouviu do chefe que se tornaria uma profissional ainda melhor. “Eu era aquela pessoa que trabalhava até tarde e entendi que precisaria me organizar.” Hoje, ela quer mostrar que é possível. “Tive que abrir mão de coisas na minha carreira que não sei se um homem teria. Foi uma escolha minha”, afirma, sobre oportunidades internacionais. “Contanto que você esteja em paz com as suas escolhas, tudo bem, mas negar que isso traz algum tipo de consequência é mentira e não ajuda a agenda.”

Com esse olhar, Raquel liderou a ampliação da liderança feminina na companhia, que saltou de 29% para 44%. “A mulher bebe cerveja e toma decisões de compras. Com cada vez menos gente querendo trabalhar com consumo e bebida alcoólica, como ampliar esse hall de talentos?” Os resultados a levaram a assumir também como head global de diversidade e inclusão do grupo, em 2024. “Era um momento muito polarizado no mundo e meu papel era entender como a gente iria se posicionar.”

No Brasil, a meta é chegar a 50% de mulheres na liderança em 2026 e 40% de pessoas negras em cargos de liderança até 2030 (hoje são 36%). “Trouxe a conversa para um motivo de negócio, e não só ‘vamos fazer porque é o certo a se fazer’.”

A pedido do CEO, ela criou na Heineken uma diretoria de felicidade. “Não são mesas de pingue-pongue nem a carreta furacão no nosso happy hour”, brinca. “É um conceito baseado na ciência da felicidade.” A companhia faz treinamentos e pesquisas quinzenais com os funcionários para monitorar o bem-estar. “Se queimou a máquina de café de Jacareí, eu já estou sabendo. E, realmente, sem café não dá para ser feliz mesmo.”

Raquel também vê como avanço o fortalecimento da NR-1, que amplia a responsabilidade das companhias sobre saúde mental e riscos ocupacionais. “Nenhuma empresa vai para lugar nenhum se as pessoas não estiverem bem. Não é sustentável a longo prazo; você deixa de pagar aqui e vai pagar lá na frente.” (FA)

Wellington Silvério – John Deere

Uma das marcas da gestão de Wellington Silvério é tirar o RH do papel tradicional. À frente da área de recursos humanos da John Deere na América Latina, ele lidera uma operação de cerca de 20 mil funcionários distribuídos entre Brasil, México e Argentina em uma companhia que fabrica máquinas agrícolas, florestais e de construção, um setor central para a economia brasileira.

Formado em psicologia, com mestrado em psicologia social focado em bem-estar no trabalho, Silvério defende que o RH precisa participar das discussões sobre produtividade, eficiência e resultados do negócio, sem deixar de lado temas como cultura e desenvolvimento de pessoas. A área só ganha espaço estratégico, diz ele, quando entende o funcionamento da empresa.

“Não basta ter só o discurso de que somos sócios estratégicos do negócio se eu não conheço de negócio. Precisamos aprender a linguagem do negócio, falar de resultado, Ebitda, margem de contribuição e market share.”

Um novo RH

A mudança começou antes da pandemia. Há cerca de sete anos, a John Deere iniciou uma reformulação na área de RH com a adoção de design thinking, squads e ferramentas usadas tradicionalmente na indústria.

Uma delas foi o Value Stream Mapping, método para mapear processos e eliminar desperdícios. A ferramenta passou a ser aplicada também no RH para aproximar a área das decisões da companhia. “Buscamos formas melhores de fazer as coisas e eliminar atividades que não geram valor”, diz.

Hoje, o RH funciona com equipes organizadas em squads e indicadores acompanhados em plataformas de dados. A área ganhou uma estrutura própria de governança, com métricas ligadas ao desempenho do negócio, monitorando desde contratação até desenvolvimento e engajamento dos funcionários.

No início, a transformação encontrou resistência. Segundo Silvério, parte do time via as mudanças como aumento de trabalho. Com o tempo, a integração entre os países começou a mostrar resultado.

“Construímos um só RH dentro de uma só região”, afirma. Antes, Brasil, México e Argentina operavam de forma mais separada. Hoje, funcionam de maneira integrada.

Pressão por resultado e foco nas pessoas

Silvério entrou cedo na área de RH, como estagiário quando estava na faculdade de psicologia. Ele chegou à John Deere em 2015, depois de construir carreira na indústria automotiva, com passagens por Eaton, Delphi e Tupy. Considera que a experiência no setor automotivo influenciou sua forma de liderar por combinar pressão por resultado e foco nas pessoas.

Não basta ter só o discurso de que somos sócios estratégicos do negócio se eu não conheço de negócio. Precisamos aprender a linguagem do negócio.

Wellington Silvério

A passagem internacional pelo México, onde passou cinco anos, também deixou aprendizados importantes. “Cheguei imaginando que, por ser América Latina, a cultura seria a mesma”, conta. “Cometi o erro de chegar com muita velocidade, muito ímpeto, sem primeiro parar para entender o ambiente.”

A experiência o levou a desenvolver o que chama de “leitura de ambiente”: a capacidade de entender contexto, cultura e dinâmica antes de implementar mudanças. “Todo profissional precisa desenvolver essa habilidade antes de querer transformar as coisas.”

Na John Deere, criou a primeira posição dedicada a diversidade e inclusão na América Latina, há oito anos. Hoje, a empresa mantém grupos internos ligados à inclusão racial, comunidade LGBTQIA+ e pessoas com deficiência.

“Não olhamos para pessoas com deficiência apenas pela legislação ou pela cota. Olhamos para como essas pessoas podem crescer dentro da organização”, diz. Para ele, diversidade está ligada diretamente à capacidade de inovação da empresa.

A inteligência artificial também passou a fazer parte da rotina do RH. Segundo Silvério, a companhia implementa agentes de IA em diferentes processos e participa de projetos globais relacionados à tecnologia.

“A inteligência artificial definitivamente não é uma ameaça. É uma grande aliada”, afirma. O objetivo, segundo ele, é automatizar tarefas operacionais para que os profissionais possam dedicar mais tempo às áreas do negócio e à gestão de pessoas.

Depois de mais de duas décadas na área, ele diz continuar movido pela possibilidade de influenciar pessoas e ajudar a construir ambientes de trabalho mais inclusivos e sustentáveis.

“Quantos jovens nós podemos influenciar para que continuem acreditando que as empresas podem manter ambientes mais focados nas pessoas?”, pergunta. “É isso que me move.” (CP)

Como foi feita a seleção

A primeira etapa para chegar aos 10 líderes homenageados nesta primeira edição foi composta de conversas com especialistas da área e consultores do mercado. Como pré-requisitos para a consideração dos nomes, os executivos deveriam ocupar a principal cadeira da área no Brasil, responder diretamente ao CEO e atuar há pelo menos um ano na posição. A partir das dezenas de indicações, analisamos suas trajetórias profissionais, levando em conta os desafios enfrentados, sua influência e os casos de sucesso em algumas das maiores empresas do país e do mundo.

Fotógrafo: Samuca Kim.
Maquiadores: Renan Tavares e Rodrigo Frois.