A entrada do Susana Balbo Winemaker’s House & Spa Suites na exclusiva rede Relais & Châteaux marca um marco para o turismo de luxo na Argentina. Por trás dessa conquista está Ana Lovaglio Balbo, administradora de 39 anos, que junto com sua mãe Susana Balbo, a primeira enóloga mulher da Argentina, está construindo um império de hospitalidade que une o legado vitivinícola da família à hotelaria de luxo.
Diretora de Marketing & Hospitalidade da vinícola familiar, Ana decidiu diversificar os negócios em direção ao turismo gastronômico. Em 2013 fundou Osadía de Crear, o primeiro restaurante da vinícola, que hoje conta com recomendação do Guia Michelin e uma Estrela Verde por seu trabalho em sustentabilidade. Mas sua maior aposta veio em 2022 com a abertura do hotel boutique em Chacras de Coria, que com apenas sete suítes se consolidou como uma das propostas mais exclusivas de Mendoza.
O hotel, que funciona como uma casa privada transformada em refúgio sensorial, inclui o restaurante La VidA, também recomendado pelo Guia Michelin e liderado pela chef Flavia Amad. A proposta combina arte curada, bem-estar integrado e uma experiência personalizada que atrai hóspedes locais e internacionais.
Com uma visão empresarial herdada da mãe, mas com identidade própria, Ana planeja expandir-se para o Vale do Uco com um lodge de montanha que terá 21 quartos. Em entrevista à Forbes, ela expõe os desafios de liderar um projeto hoteleiro, os bastidores do ingresso na Relais & Châteaux e explica por que acredita que a sustentabilidade vai além do meio ambiente.
O hotel acaba de ingressar na Relais & Châteaux. O que esse reconhecimento significa para vocês?
Estamos muito orgulhosas e é uma honra ingressar em uma organização como a Relais & Châteaux, com a qual compartilhamos todos os valores que a sustentam: a excelência, a atenção aos detalhes, a sustentabilidade e a ideia de mostrar o que é nosso como sinônimo de luxo, com a autenticidade do que fazemos.
É parecido com o Guia Michelin, são pequenas validações do trabalho que se vai realizando e que obrigam a manter o padrão. Ajudam a dar visibilidade e permitem estabelecer um precedente de qualidade. Com muito entusiasmo, é tudo muito novo para nós. Não são muitos os hotéis que existem na Argentina dentro da rede.
Como está o ano para a hotelaria em geral?
O ano está difícil, não vou mentir. Para a hotelaria e a gastronomia, para o turismo em geral. Agora começou a se reativar bastante. Também dirijo a área de Turismo da vinícola e voltamos a ver dias bem ocupados, como costumávamos ver. Neste fim de semana tivemos dois dias seguidos com mais de 100 pessoas, algo que fazia tempo não acontecia.
Vem aí uma temporada promissora na média e na alta, que é o que está por vir, e esperamos que isso compense a baixa, porque esta foi mais dura do que o normal. Meu defeito profissional é que sou formada em Administração, trabalhei em finanças, avaliação de projetos, M&A. Tudo o que faço é com muita preparação, avaliação de projeto, orçamento prévio, sempre com uma rota traçada.
O hotel tem apenas sete quartos. Isso é uma limitação ou uma vantagem?
Temos uma questão de escala. Às vezes acontece de em períodos de baixa não termos hóspedes, e em períodos de alta poderíamos ter vendido três hotéis. Isso ocorre em alguns fins de semana. Em novembro, por exemplo, já estamos praticamente esgotados, temos muitos fins de semana com muita procura e já vendidos.
Vejo as consultas e penso: “Que pena, se tivesse 14 quartos venderíamos os 14”. Mas justamente por esse motivo o projeto já nasceu com planos de expansão. Se você acessar nosso site verá Chacras de Coria e o Lodge de Montanha no Vale do Uco.
Conte-nos sobre esse projeto de expansão no Vale do Uco.
No Vale do Uco planejamos 14 quartos mais sete vilas, serão 21 no total. O projeto está pronto para começar, mas estamos esperando porque há muita incerteza. Diferente do de Chacras, que fizemos todo com capital próprio, a ideia é estruturar um fundo fiduciário e buscar investidores, então é um projeto diferente para mim, que faria isso pela primeira vez.
Quando estimam lançar esse projeto?
Estamos esperando as eleições porque, tão próximas, nos parecem importantes, mas também vivemos a realidade de Mendoza e da Argentina de uma forma… Para te dar um exemplo: quando construímos Chacras, estávamos em plena pandemia e havia muita incerteza, ninguém sabia quando iria abrir ou em que medida, e seguimos adiante pensando que em algum momento tudo passaria.
A convicção de realizar o projeto existe e vamos fazê-lo. Se Deus quiser, a ideia é começar a levantar fundos ainda neste ano e no início do próximo, e no ano que vem começar a construir. Serão dois anos de obras para abrir as portas até 2028, no mais tardar. Aí estimamos nosso primeiro fluxo positivo.
Flavia Amad vai acompanhá-los nessa expansão?
Sim. Hoje Flavia é nossa pessoa de confiança em tudo que envolve alimentos e bebidas. Além de ser uma grande cozinheira, é algo raro, que me levou anos para encontrar: é uma grande gestora, com educação e profissionalismo muito mais profundos do que apenas cozinhar.
Nós duas somos muito ligadas a números, elaboramos orçamentos juntas. Não se trata apenas de cozinhar bem, porque há um negócio a ser gerido, muito mais complexo do que a parte divertida. E isso Flavia entende muito bem, ela é muito competente e tem grande capacidade de trabalho.
Como você chegou à hotelaria sem experiência prévia no setor?
Quando comecei com Osadía abri as portas sem nunca ter trabalhado em um restaurante. Lembro de um evento em que convidei imprensa e agências de turismo. Fiz um cardápio à la carte e as vinícolas ofereciam menus degustação. Os donos das agências perguntavam: “E qual é o produto para mim?”.
Eu respondia: “Como assim, o produto para você?”. Imagina o quanto eu entendia pouco naquela época. Eles diziam: “Claro, eu preciso entregar ao turista um pacote pronto”. E eu dizia: “Ah, ótimo, tenho um amanhã, não se preocupe”. E montávamos. Mas era com uma ingenuidade enorme, aprendendo muito na prática.
Como foi sua formação antes de entrar para a empresa familiar?
Eu me juntei em 2013. Saí do colégio em 2004, estudei até 2008 e nesses anos fiquei em Buenos Aires trabalhando. Trabalhei na PwC. Comecei em Deals na parte de avaliação e depois perceberam meu perfil comercial e me transferiram para M&A.
Foi uma experiência muito boa, mas curta, cerca de três anos, embora tenha crescido rápido. Nessas corporações você começa como super júnior e vai subindo a cada ano. A cada seis meses eu avançava, em pouco mais de dois anos já tinha saído de assistente B para sênior B, com equipe sob minha responsabilidade. Minha mãe começou a se preocupar porque achou que eu poderia não voltar para a vinícola e me dizia: “Venha trabalhar comigo, você vai trabalhar menos”. Mentira. Mas sim com mais flexibilidade, isso é verdade.
O que você aprendeu com Susana que aplica nos negócios?
Minha mãe é mais do que uma produtora de vinhos, ela é uma empreendedora. Além da enologia, teve vários projetos que pouca gente conhece. Teve lojas de móveis de decoração, criou o primeiro asilo de idosos de alto padrão em Mendoza, montou do zero, investiu, formou a equipe. Depois passou adiante. Tem muito esse motor próprio de avançar.
Desde criança você queria trabalhar na vinícola?
Nunca tivemos obrigação ou imposição de trabalhar na vinícola. Minha mãe conta que em um momento difícil, quando estava se divorciando, nos chamou, a mim e a meu irmão José, já com mais de 20 anos, e perguntou: “Vocês vão me acompanhar nisso?”. Nós respondemos: “Não temos ideia”. Até hoje ela nos cobra: “Vocês não me deram certeza”. E eu digo: “Mas estamos aqui”.
O que mais absorvi dela foi essa forma de se relacionar. Lembro que não sabia o que estudar e minha mãe dizia: “Vou ligar para meu amigo, CEO de não sei onde, para tomar um café com você”. Eu era jovem e me sentava com um executivo importante que me dava muitos conselhos. Ela nunca hesitou em pedir esse tipo de favor para nos expor cedo a situações que ampliavam nossa visão.
Qual é o perfil dos hóspedes que recebem no hotel?
Ainda recebemos muitos brasileiros. O volume diminuiu, sem dúvida, e mudou o perfil desse hóspede. O brasileiro com poder aquisitivo continua vindo. Hoje temos 30% de brasileiros, 30% de americanos. Temos mais argentinos do que pensávamos, entre 10% e 15%.
No primeiro ano contratamos uma agência de imprensa no Brasil especializada em hotéis de luxo, e tivemos ótimo retorno, mas percebemos que não podíamos depender tanto do Brasil. No segundo ano redirecionei esse orçamento para os Estados Unidos e contratamos uma agência de PR especializada em hotéis de luxo. Assim conseguimos equilibrar melhor.
Como se complementam o negócio vitivinícola e o turístico?
A vinícola exporta hoje para 46 países. Desses, pelo menos 30 foram abertos pela minha mãe. Produzimos entre 1,5 milhão e 2 milhões de garrafas. Temos um tamanho peculiar porque em apenas 25 anos competimos em mercados com vinícolas muito maiores e mais antigas, enquanto abaixo de nós existem vinícolas menores.
Somos uma exceção. Aos olhos do mundo parecemos muito grandes, mas eu digo que não somos tanto assim. Desses 46 países, quatro ou cinco são realmente relevantes: Estados Unidos, Canadá, Brasil e Inglaterra. Sem perceber, a área de turismo já representava 20% do faturamento da empresa, tão importante quanto o mercado brasileiro ou as vendas na Argentina.
Como está o mercado doméstico em relação à exportação?
O mercado doméstico cresceu muito. Minha mãe, por experiências pessoais, não queria saber disso nos primeiros anos e só começou a ser trabalhado com mais foco quando eu e José entramos. Hoje representa cerca de 15%. Antes era 98% exportação e apenas 2% doméstico.
Osadía de Crear e La VidA têm recomendação Michelin. Como receberam esse reconhecimento?
É gratificante e valida o trabalho. Eu, sinceramente, tento não trabalhar em função disso. Com o primeiro Guia fiquei completamente surpresa com as duas menções. Primeiro porque não sabia se Osadía estava à altura apenas por ter crescido e ganhado volume. E La VidA não tinha nem um ano aberto.
Fiquei muito agradecida pela menção e não esperava muito mais porque eu mesma não via ainda fluidez total após apenas um ano. Talvez Flavia seja mais orgulhosa e sempre tenha expectativas, mas eu sou muito realista. São ótimas ferramentas de motivação interna e excelentes para atrair talentos, porque trabalhar em um lugar reconhecido não é o mesmo que trabalhar em um sem menção. Comercialmente tenho minhas dúvidas. Em Osadía, por exemplo, não mudou nada, já tinha muitos anos de posicionamento.
Osadía também recebeu uma Estrela Verde por sustentabilidade. Como surgiu essa estratégia?
Depois da primeira premiação, sentei com Flavia para tirar conclusões e disse: “No Osadía não vejo a estrela vermelha”. Estávamos crescendo, recebendo 150 pessoas por dia, mas percebi que esse perfil exigia algo menor, menos barulhento, mais cuidadoso. Então falei: “Vamos atrás da estrela verde”.
Mas sabíamos que não teríamos uma horta melhor que as de outros que já tinham há anos. Então pensamos em outras esferas da sustentabilidade, pouco exploradas. Mudamos todo o merchandising para produtos feitos em conjunto com empreendimentos locais, todos os aventais passaram a ser produzidos por mulheres das periferias de Mendoza que precisavam de trabalho. Era um orçamento que a vinícola já teria de gastar, mas decidimos aplicá-lo de forma consciente.
O que são os ciclos Mulheres ao Mando?
Há dois anos eu e Flavia realizamos os ciclos Mulheres ao Mando, com o objetivo de dar visibilidade ao talento feminino. Na gastronomia acontece algo parecido com o que ocorria na indústria vitivinícola há 40 anos, era um reflexo da época. Se você olhar os registros do Michelin, verá que as fotos são quase todas de homens. Então pensamos: “Vamos ajudar a dar visibilidade, porque há muito talento feminino”. Criamos esses ciclos para convidar cozinheiras em um ambiente mais acolhedor.
Como você vê a sustentabilidade além do aspecto ambiental?
A Argentina é um dos poucos países do mundo com pegada de carbono positiva, são apenas cinco ou seis. Não digo que não devamos focar no meio ambiente, tudo o que pudermos fazer é bem-vindo, mas na América Latina a dívida é muito maior no âmbito econômico e social. A vinícola tem inúmeras iniciativas nessas três dimensões. A sustentabilidade engloba o econômico, o social e também o ambiental.
Que balanço faz desses 12 anos à frente da área de hospitalidade?
São 12 anos em que realizamos muitas coisas. Uma das virtudes da minha mãe é ser tão inovadora e aberta que sempre permite fazer. Você chega com uma proposta e ela responde “sim, siga em frente”. Não há muitos “não”. Todo esse desenvolvimento do turismo, ironicamente, representa 20% do meu tempo, porque 80% vai para o core business: a vinícola, os mercados, o marketing, o lançamento de produtos.
Mas esse trabalho paralelo foi despertando cada vez mais meu interesse. Desde a abertura para o turismo em 2013, é a primeira vez que houve estagnação, porque até este ano só houve crescimento. Sinto que essa trajetória tem minha energia, sei que se eu não estivesse envolvida nada disso existiria ou, pelo menos, não existiria da forma como é hoje. Quando você coloca tanta energia, tanto detalhe e tanto pensamento, não há como dar errado. O ponto é que nem todo mundo está disposto ou tem a energia necessária para manter essa consistência.
