Rodrigo Stefanini já ocupa uma posição central na empresa fundada por seu pai, Marco Stefanini, em 1987. Desde novembro de 2024, é CEO da Stefanini para América Latina e Espanha. Em março de 2026, acumulou interinamente o comando da operação brasileira.
A promoção colocou o executivo à frente de uma parcela relevante dos negócios de uma multinacional com 35 mil profissionais e operações em 104 países. A empresa encerrou 2025 com faturamento de R$ 8,4 bilhões e espera crescer mais de 15% em 2026.
Rodrigo assumiu essas responsabilidades depois de uma mudança importante na estrutura do grupo. Após realizar cerca de 40 aquisições, a Stefanini reorganizou o portfólio em 2025 e reuniu as soluções das empresas compradas em sete unidades de negócios: Technology, Cyber, Data & Analytics, Financial Tech, Marketing, Manufacturing e Operations.
A reorganização busca posicionar a Stefanini como uma consultoria global de tecnologia, e não apenas como uma prestadora de serviços de TI. Com a nova estrutura, o cliente pode acessar diferentes soluções de forma integrada, em um modelo conhecido como one-stop shop, um único grupo capaz de atender diferentes necessidades tecnológicas.
A inteligência artificial atravessa as sete unidades. A Stefanini entrou nesse mercado há cerca de 15 anos, com a aquisição da Woopi, startup especializada em IA, em 2012. Depois da chegada dos modelos generativos, o grupo passou a incorporar a experiência acumulada nesse período às demais ofertas do portfólio.
O objetivo é transformar as dezenas de empresas adquiridas em um ecossistema integrado. Em vez de apresentar separadamente negócios de dados, segurança, sistemas financeiros, marketing e indústria, a Stefanini passou a organizá-los de acordo com as necessidades e a jornada dos clientes.
É nesse momento de integração que Rodrigo amplia seu espaço no comando. Ele ingressou na Stefanini em 2021 para liderar a operação no Chile. Em 2023, assumiu também a Argentina e, posteriormente, o Cone Sul. A receita da subsidiária chilena quadruplicou nos três primeiros anos de sua gestão, segundo a companhia.
Antes de entrar na empresa da família, construiu uma carreira fora dela. De acordo com seu perfil no LinkedIn, passou por Morgan Stanley, Somos Educação e Bain & Company. Também foi head de estratégia, finanças e operações da Xpeed, escola de educação financeira da XP. Trabalhou no Peru e na Colômbia.
Formado em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas, Rodrigo também estudou na Singapore Management University. A experiência externa ajuda a responder a uma dúvida comum em empresas familiares: até onde a ascensão ocorre pelo desempenho e até onde é consequência do sobrenome.
Ao falar sobre o tema, ele reconhece os privilégios de sua origem. “A condição em que eu nasci eu não posso me fazer coitado. Tive todas as melhores condições da vida”, afirma.
Uma empresa diferente daquela de sua infância
Rodrigo diz que o negócio que pode receber no futuro está muito distante da empresa que conheceu quando era criança. “A Stefanini que eu nasci, que eu vivi minha infância, é muito longe dessa Stefanini que é hoje. Então é outro mundo completamente diferente.”
Fundada por Marco Stefanini, a companhia deixou de ser uma empresa brasileira de serviços de tecnologia para se transformar em um grupo internacional. A expansão ocorreu tanto de forma orgânica quanto por meio de aquisições.
Para Rodrigo, a responsabilidade da segunda geração é receber esse negócio e entregá-lo em uma situação melhor. “A gente tem a nossa responsabilidade: é garantir o que a gente pega, a gente entrega em melhores condições.”
Ele relaciona a cobrança às oportunidades que teve desde o nascimento. “Pressão é um privilégio? É um privilégio porque você tem oportunidade. Tem pressão porque tem privilégio. Você tem o privilégio de fazer coisas que são positivas, que mudam, que transformam.”
O peso do sobrenome
Trabalhar com a própria família também oferece vantagens. Rodrigo afirma que a convivência permite conhecer mais profundamente a forma como o pai pensa e pode acelerar algumas decisões.
Ao mesmo tempo, o sobrenome faz com que seus resultados sejam examinados com mais atenção. “Quando você está numa companhia familiar e você tem o seu nome, todo mundo olha duas vezes pra você. É óbvio.”
A responsabilidade não se restringe ao patrimônio da família. Rodrigo associa o desempenho da companhia às pessoas que dependem dela. “A pressão é garantir que hoje a gente atende 35 mil famílias no mundo. 100 países. Que eu continue permitindo que essas famílias continuam crescendo.”
Ele também cita as iniciativas sociais financiadas pelo grupo, que, segundo o executivo, impactam mais de 250 mil jovens no Brasil. “A gente tem que transformar os clientes. Mas também é um meio de transformação social por outras ferramentas nossas.”
O ponto mais delicado está na possibilidade de receber uma empresa construída do zero pelo pai e permitir que ela recue. “Tudo que o Marco saiu do zero e construiu pra eu pegar e retroceder é complexo. Não posso fazer isso.”
Para Rodrigo, ocupar uma posição de comando não elimina a necessidade de provar que tem capacidade para permanecer nela. O histórico no Chile, na Argentina e nas demais operações latino-americanas sustenta sua ascensão, mas não funciona como garantia para a etapa seguinte.
“Estou preparado pra tudo? Não”
Rodrigo evita dizer que está pronto para enfrentar qualquer situação. Ao ser questionado sobre isso, respondeu: “Estou preparado pra tudo? Não, não tô. Mas eu tenho um time que tá. Um time que se complementa, que se apoia, que permite que a gente consiga seguir.”
Ele atribui seu crescimento dentro da companhia aos resultados alcançados nas estruturas que comandou anteriormente. Ainda assim, considera que o desempenho passado não garante que alguém esteja preparado para uma responsabilidade maior.
“Isso garante que eu estou preparado para os próximos passos? Não. Mas é como qualquer promoção de qualquer pessoa.”
O executivo defende a construção de equipes que não dependam de três ou quatro profissionais considerados insubstituíveis. “Eu sou o menos inteligente do meu time de longe.”
O frio na barriga, segundo ele, ajuda a evitar decisões tomadas com confiança excessiva. “Estou preparado pra tudo? Não. Estou me preparando todo dia? Sim. O dia que eu perder o frio na barriga, quer dizer que eu tô fazendo alguma coisa errada.”
O cenário econômico é o principal risco
Além da sucessão familiar, Rodrigo precisa conduzir a operação em um momento de maior incerteza econômica. A Stefanini registrou crescimento de 20% na receita no primeiro trimestre de 2026, na comparação com o mesmo período do ano passado. A projeção para o ano é de uma expansão entre 15% e 16%.
Questionado sobre o que poderia comprometer esse resultado, Rodrigo começou pelo câmbio. “Qualquer coisa pode acontecer no câmbio.”
A presença internacional deixa a companhia exposta a diferentes moedas. Declarações políticas e decisões tomadas por bancos centrais podem afetar os números do grupo mesmo quando não estão diretamente relacionadas ao Brasil.
“Às vezes nem é nosso presidente. É o presidente dos outros países também que declara algumas ideias mais rapidamente.” Para Rodrigo, o maior risco para o crescimento vem do ambiente econômico.
“Hoje o nosso principal desafio é macroeconômico.” No Brasil, ele cita a situação fiscal, o endividamento e o aumento das recuperações judiciais como sinais de preocupação. Também critica a elevação de impostos como resposta recorrente à necessidade de arrecadação. “Chega um momento que você estrangula quem paga o imposto.”
Na avaliação do executivo, aumentar a carga sobre empresas fragilizadas pode provocar um resultado contrário ao pretendido. “Quando essas empresas quebram, elas deixaram de pagar o imposto. Era melhor elas pagarem menos do que elas pagarem zero.”
Os pequenos e médios negócios seriam os mais vulneráveis. Grandes companhias têm mais condições de reorganizar custos e atravessar períodos de retração. Restaurantes, cafés e lojas trabalham com menos margem para absorver a queda do consumo.
“Só que quando você olha os pequenos e médios empresários, quem emprega a maior quantidade de gente, tem muito restaurante, tem muito café, tem muita loja, que vão quebrar. Porque não tem como sustentar isso.”
A inteligência artificial aumenta a pressão
A inteligência artificial adiciona outro desafio à gestão. Rodrigo afirma que empresas que resistiram durante anos passaram a procurar a Stefanini por receio de perder competitividade.
Ele relata o caso de um cliente que recusou repetidamente projetos mais inovadores, mas mudou de posição recentemente. “Me ligaram e falaram: ‘Rodrigo, a gente vai fazer coisa diferente. Traga todo mundo aqui. Abre a caixa de ferramenta, porque a gente tem que pensar, senão a gente vai ser engolido.’”
Para Rodrigo, a disputa deixou de ser apenas pelo acesso aos modelos de inteligência artificial. Tecnologias semelhantes estarão disponíveis para empresas concorrentes. A diferença será definida pela capacidade de aplicar esses recursos ao negócio. “Não é mais sobre o modelo, é sobre como eles usarão.”
O setor financeiro está entre os mais avançados. Bancos tradicionais enfrentam a concorrência de fintechs que nasceram sem o peso de sistemas antigos e conseguem mudar com mais velocidade. “A indústria financeira, bancos, é uma indústria que está desafiando fronteiras.”
Energia, mineração e siderurgia também aceleraram a adoção de tecnologia. Nesses setores, a pressão está na redução de custos, na logística e na eficiência das operações. No turismo, a busca por inovação ocorre por necessidade.
“O setor de turismo em geral está muito complicado. Então, ou você inova ou você morre.” Na indústria automotiva, a entrada de empresas chinesas alterou o nível de concorrência. “A entrada das chinesas chacoalhou o mercado inteiro.”
Seguros e setor público aparecem entre os segmentos mais lentos. Rodrigo ressalva que existem empresas públicas inovadoras, mas considera que o setor público como um todo demora mais para mudar. “Setor público sempre demora um pouco mais.”
Usar IA não significa transformar o negócio
Rodrigo critica empresas que adotam inteligência artificial sem definir previamente o problema que pretendem resolver. Para ele, cada projeto precisa estar ligado à geração de receita, redução de custos ou criação de novas atividades.
“A IA não é sobre eficiência. A IA é sobre transformação. Muitas coisas vão deixar de existir. Muitas coisas novas vão ser criadas.” A mudança mais demorada não estaria na tecnologia, mas nas pessoas. “E qualquer transformação no mundo, a transformação que mais demora é a do ser humano.”
A implementação indiscriminada pode aumentar os custos sem produzir retorno. Antes de começar um projeto, as empresas precisam avaliar o caso de negócio e a possibilidade de ganhar escala. “A AI é um meio para resolver o negócio. Não é o fim.”
A mesma lógica vale para a posição de Rodrigo dentro da companhia. O sobrenome abriu uma oportunidade, mas não garante o resultado. A responsabilidade é mostrar que consegue conduzir uma operação global, atravessar um cenário econômico adverso e preservar o negócio construído pelo pai. “Porque o excesso de confiança precede a queda, né? Prefiro manter a guarda alta.”
