Até sexta-feira (13), uma figura possível de ser encontrada entre produtos e máquinas pelos corredores da Show Rural Coopavel, em Cascavel (PR), não usa chapéu, não planta um pé alface, soja ou milho e não está lá, digamos assim, “perder tempo”. A Show Rural, que começou nesta segunda, é uma das principais entre as de cerca de 500 feiras do agro que ocorrem todos os anos no país e deve receber nesta edição pelo pelo menos 400 mil pessoas.
Esta figura é uma entre as lideranças de empresas que utilizam as feiras para fazer avançar os negócios de companhias, baseados em relacionamento. No caso, esse tipo de ação está entre as atividades de ponta de sua frenética agenda: Maurício Rodrigues, presidente da divisão agrícola da Bayer na América Latina.
“Minha agenda aqui não é filtrada. É feita de encontros casuais. Já tive várias conversas hoje que me deram ideias para levar ao escritório. É uma vitrine para escutar clientes, ver concorrentes e motivar o nosso time”, diz o executivo.
A corrida de CEOs de empresas a essas feiras não é apenas protocolar, é uma estratégia de negócios essencial em um mercado que movimenta centenas de bilhões de dólares globalmente, onde relacionamentos diretos, lançamentos de produtos e fechamento de contratos acontecem face a face com os principais compradores e decisores do agronegócio brasileiro.
Além da Show Rural que abre o calendário, apenas neste primeiro semestre estão na agenda eventos como a Expodireto Cotrijal, em Não-Me-Toque (RS), as Show Safra e Farm Show em Mato Grosso e a Agrishow, em Ribeirão Preto (SP), feira que em 2025 movimentou R$ 14,6 bilhões em intenções de negócios.
A Bayer na América Latina é um negócio que reúne 7 mil profissionais para se manter em pé. Globalmente, a Bayer faturou € 46,6 bilhões em 2024 (R$ 287,6 bilhões na cotação atual), dos quais a divisão Crop Science respondeu por quase metade: € 22,3 bilhões (R$ 137,6 bilhões). Na América Latina a receita da divisão Crop Science foi de € 6,25 bilhões em 2024.
Esse desempenho ajuda a explicar a forma como Rodrigues lê a escala e a complexidade da operação que lidera. Em 2026, ele está completando cinco anos no comando da divisão agrícola e 26 anos de carreira entre Bayer e Monsanto, empresa adquirida pela multinacional alemã em 2018. O executivo, que faz parte da Lista Forbes Melhores CEOs do Brasil de 2024, conversou com a Forbes Agro no início desta Show Rural, em uma agenda sem hora para terminar.
A tarefa do executivo não é simples. A divisão agro tem uma meta audaciosa de vendas incrementais de € 3,5 bilhões até 2029, apostando em inovação e lançamentos de tecnologias, como para soja e milho, onde uma delas domina cerca de 30% da área cultivada no país, além de agricultura regenerativa e transformação digital, gestão mais refinada do portfólio e, claro, olhar a concorrência que não é pequena, entre elas as de Syngenta, BASF, Corteva Agriscience, UPL e FMC.
No mundo, as principais consultorias de mercado, como a Data Bridge Market Research e Mordor Intelligence, estimaram para 2025 um mercado de agroquímicos da ordem de US$ 251 bilhões, ante uma faixa de US$ 240 a 255 bilhões em 2024. Até 2030, segundo elas, o setor deve movimentar entre US$ 297 bilhões e US$ 390 bilhões, o que significa um crescimento anual (CAGR) de 3,2% a 4,7%.
Nestes anos, comandar um negócio que representa a maior fatia da receita regional da Bayer alterou radicalmente o nível de exposição de Rodrigues. Ele conta que antes podia circular de forma quase anônima em eventos do setor, e que hoje cada gesto, palavra ou silêncio ganha repercussão. Por isso, a comunicação passou a exigir preparo constante, leitura de ambiente e consciência de impacto. É comum ouvir ele dizer que não lidera diretamente as 7 mil pessoas, mas um núcleo próximo capaz de propagar cultura, estratégia e decisões.
Um mergulho no agro profundo
“Ninguém chega totalmente preparado para uma função desse tamanho. Os começos são de muito aprendizado, escuta e ajuste fino para entender como gerar valor de verdade”, afirma Rodrigues, se referindo ao início de sua liderança. O executivo afirma que seu papel nunca foi o de ser o especialista técnico em genética, biotecnologia ou defensivos, mas compreender a lógica estratégica por trás dessas áreas. “Aprendi a fazer as perguntas certas e a dizer ‘não sei’”.
Por exemplo, no debate mais sensível envolvendo defensivos agrícolas e transgênicos, Rodrigues defende o diálogo baseado em ciência, dados e respeito às opiniões divergentes. Para ele, a segurança alimentar global exige aumento de produtividade sem expansão de área, e a biotecnologia é parte central dessa equação. Aproximar a sociedade urbana da realidade do campo tornou-se, também, um desafio de comunicação estratégica.
Não por acaso, para um executivo que veio da engenharia civil, nasceu e viveu a maior parte da vida profissional em São Paulo e no exterior, o contato direto com a realidade agrícola foi tratado como um aprendizado deliberado, quase um treinamento contínuo. A rotina passou a incluir visitas frequentes a feiras agrícolas, propriedades rurais e encontros com produtores.
O movimento exigiu dele um mergulho profundo em áreas altamente técnicas, como pesquisa e desenvolvimento, melhoramento genético, soluções de proteção de cultivos, produção e regulação. “O desafio não é reunir talentos, mas fazê-los funcionar como um time”, diz ele, se incluindo no time dos 7 mil.
Diversidade como valor, não como discurso
Mas o que mais tem chamado a atenção de sua jornada nos últimos cinco anos é sua atuação na agenda de diversidade e inclusão. Ele é um dos raros CEOs negros no setor de agro. E lidera, dentro da Bayer, grupos voltados à equidade racial e de gênero e trata o tema como um valor corporativo, comparável à segurança ou à ética.
A companhia trabalha com cinco marcadores de diversidade como gênero, raça, orientação sexual, pessoas com deficiência e gerações, além de buscar avanços contínuos, sem tratar o tema como algo concluído. Em um mercado ainda marcado pela baixa representatividade negra em cargos de alta liderança, ele reconhece o peso simbólico de sua posição.
“Em muitas reuniões, sou a única pessoa negra”, afirma, destacando a responsabilidade de provocar o debate dentro e fora da empresa.
Esse incômodo, segundo ele, precisa ser trazido para o centro do debate, como forma de provocar mudanças internas e externas. No recorte de gênero, os avanços são mais visíveis.
“No meu time direto, que tem 14 pessoas, metade já são mulheres em cargos de muito impacto. Das três posições de P&D, duas são mulheres. Nossa líder de produção na América Latina é mulher”, diz Rodrigues.
“Isso foi incentivado através de treinamento e quebra de vieses ao longo de duas décadas. Hoje o processo se torna natural, mas foi semeado lá atrás.” A equidade salarial é tratada como regra; o desafio, agora, é ampliar o acesso feminino aos cargos de maior poder decisório em um setor historicamente masculino.
