A partir de Bebedouro, no interior de São Paulo, a Coopercitrus construiu em pouco mais de cinco décadas uma plataforma de serviços e negócios que hoje alcança 70 municípios em São Paulo, Minas Gerais, Goiás e Mato Grosso. Em um ciclo de margens apertadas, juros elevados e volatilidade de preços, em 2024, a receita da cooperativa foi de R$ 7,9 bilhões, valor 4,99% acima do ano anterior. Para este ano, a projeção é fechar acima de R$ 9 bilhões, enquanto ajusta a operação para enfrentar desafios do mercado interno, da competição global e de um ambiente regulatório em transformação.
“O modelo cooperativo divide renda, traz mais riqueza”, afirma Fernando Degobbi, presidente da Coopercitrus desde 2018 e há 21 anos na instituição. “Mais de 80% dos nossos cooperados são pequenos e médios produtores. O papel da cooperativa é garantir que essas famílias permaneçam produzindo, com renda e sucessão”. Na avaliação do executivo, a força do cooperativismo está em conectar tecnologia, mercado e crédito a uma base pulverizada de produtores, com efeitos diretos sobre desenvolvimento regional e segurança alimentar.
A Coopercitrus integra a Lista Forbes Agro100 2025, ranking anual da Forbes Brasil onde estão as 100 maiores empresas e cooperativas do país, com resultados financeiros publicados. Nesta edição, o conjunto registrou uma receita de R$ 1,886 trilhão, valor equivalente a 16% do PIB brasileiro. Nesta terça-feira (25), um encontro no Jóquei Clube, em São Paulo, o Forbes Power Lunch Agro100, vai reunir empresários e lideranças do setor, entre ele Degobbi.
Em entrevista à Forbes, Degobbi reforça que a expansão da Coopercitrus é firme e contínua, como modelo de um negócio que tem 38 mil donos, os cooperados. A cooperativa atua em São Paulo, Minas Gerais, Goiás e, mais recentemente, em Primavera do Leste (MT), onde abriu a primeira unidade há cerca de um ano e meio. “A Coopercitrus nunca expandiu de forma muito rápida de um ano para o outro. Há 20 anos mantemos um modelo de crescimento orgânico, sempre avaliando sinergia antes de entrar em novas praças”, diz.
O motor desse crescimento é um portfólio diversificado em sua estrutura, com 172 operações. A área de máquinas agrícolas reúne concessões de marcas globais de tratores e equipamentos. Em implementos, a base atual de 42 itens ainda é considerada pequena, o que abre espaço para indústria nacional de menor porte. Em insumos, a cooperativa atua em sementes, defensivos, fertilizantes, foliares e biológicos. E o café se tornou eixo central da internacionalização: foram 620 mil sacas no ano anterior e mais de 800 mil sacas neste ano, com parte da produção exportada, apoiada em uma base de cerca de 7.900 cafeicultores na Alta Mogiana, Sul de Minas, Cerrado Mineiro e regiões paulistas.
Nos insumos, o avanço tem vindo de ganhos de participação, e não de expansão do mercado nacional. Degobbi afirma que fertilizantes e defensivos registraram crescimento nos últimos tempos porque a cooperativa amplia o share na própria base e ocupa lacunas deixadas por distribuidores com dificuldades financeiras ou em processo de consolidação. “O mercado brasileiro não cresce nesse ritmo. Nosso crescimento reflete aumento de participação nos cooperados e entrada de produtores que começam a se interessar em migrar para o modelo cooperativo”, diz ele.
Serviços e tecnologia em escala
A Coopercitrus opera fábricas de ração, centrais de agricultura de precisão, drones, irrigação, telemetria e monitoramento de equipamentos. A empresa de diesel Agripetro TRR, controlada pela cooperativa, movimenta cerca de 80 milhões de litros por ano entregues em propriedades rurais, com foco em produtores de menor escala.
Nos próximos dois anos, a estratégia da cooperativa está organizada em três frentes. A primeira é a consolidar negócios com sinergia, com destaque para a joint venture AgroAllianz, criada em sociedade com a alemã DVA em 2024. A empresa reúne registros e autorizações para defensivos e especialidades, com a Coopercitrus atuando como canal exclusivo em sua área de atuação. “A AgroAllianz aproxima a cooperativa da indústria e de laboratórios na China e na Índia e concentra produtos comoditizados e pós-patente em um único hub”, afirma Degobbi.
Na mesma linha, foi criada a Tello, empresa de fertilizantes organominerais biointeligentes, em sociedade com Tecnobeef, Amaggi, Lucas e Souza Participações e Viola Agropecuária. A fábrica é baseada em esterco animal, com projeto de uma segunda unidade em Mato Grosso. A planta de granulados será inaugurada no início do próximo ano, completando a indústria. “Queremos fertilizantes com menor emissão e maior eficiência, adequados à agricultura tropical”, afirma o executivo.
A segunda frente é a consolidação da estrutura existente e o ganho de share na base. Com operações em 70 municípios, a prioridade é ampliar o portfólio de produtos e serviços para os cooperados atuais, com gestão ativa de oportunidades. “Construímos uma base forte em 22 anos de expansão orgânica. Agora, o foco é aumentar a profundidade do relacionamento com quem já está dentro de casa”, diz Degobbi.
A terceira frente é eficiência operacional, tecnologia e governança. Desde 2019, a cooperativa realiza um upgrade do sistema de gestão para o SAP S/4HANA, com operação em nuvem via RISE, workflows padronizados e rastreabilidade de processos em tempo real. Projetos de robotização e auditoria com melhores práticas internacionais complementam o pacote, ao lado de uma fundação dedicada a ESG, com iniciativas de recuperação de áreas de preservação permanente, plantio de floresta nativa e apoio a produtores em regularização ambiental.
Um mercado interno atento
No mercado interno, Degobbi observa mudanças na ponta do consumidor final e também no produtor, como um consumidor do arcabouço cooperativo. De um lado, cresce a demanda por origem, rastreabilidade e certificações, inclusive em programas de laranja da agricultura familiar com selo para o mercado europeu, envolvendo cerca de 150 cooperados. De outro, empresas compradoras valorizam cadeias organizadas, com rastreabilidade e conformidade ambiental, o que reforça o papel da cooperativa como organizadora de grupos de pequenos e médios.
“Os produtores são os acionistas da cooperativa. Se eles forem bem, se tiverem mercado e boas práticas, garantimos a perenidade do nosso próprio negócio”, afirma.
A diversificação de culturas acompanha essa demanda. Por exemplo, a cooperativa apoia a expansão de café robusta para blends, estimulada pela redução de produção na Ásia. Degobbi também conta que avalia projetos de cacau em parceria com uma empresa processadora interessada em integrar a produção ao produto final, mas não dá mais detalhes a partir daí. Serviços técnicos e regulatórios completam a oferta, com agricultura de precisão, central de telemetria, imagens de satélite e apoio ao Cadastro Ambiental Rural (CAR).
Um dos diferenciais citados pelo presidente da Coopercitrus é a gestão de crédito. A cooperativa monitora cerca de 90 mil propriedades georreferenciadas, com imagens de satélite e relatórios em tempo real. Segundo o executivo, a política de crédito conservadora foi mantida inclusive em períodos de preços altos e na pandemia. “Mesmo quando todo mundo pagava em dia, não relaxamos na análise de crédito. Isso hoje nos permite operar com segurança em um mercado mais volátil”, afirma.
Um futuro de desafios
Até 2030, Degobbi vê o Brasil em um papel crescente como protagonista em alimentos e energia. O país aparece, em sua avaliação, como um dos poucos grandes produtores com capacidade de produzir bem mais do que consome, diferentemente de Índia e China, onde a demanda interna supera a oferta. A combinação de eficiência produtiva, áreas degradadas passíveis de recuperação na agricultura e na pecuária, e entrada de jovens na gestão das propriedades compõem o quadro. Não por acaso, os programas internos da cooperativa tratam de sucessão, reorganização jurídica e profissionalização da gestão nas fazendas.
E para enfrentar ciclos de mercado voláteis, a palavra de ordem é “cuidar da base”. A lógica é fortalecer eficiência e tecnologia no produtor para aumentar resiliência em momentos adversos. “O mercado é feito de ciclos negativos e positivos. O papel da cooperativa é administrar esses momentos, consolidar estrutura e melhorar a competitividade enquanto o ciclo está adverso, para capturar melhor o próximo ciclo favorável”, afirma o presidente.
