Uma decisão que compromete capital, uso da terra e valor econômico irreversível entrou em execução no início de 2026. Para acompanhar de perto a reorganização de um patrimônio de 66 mil hectares no Mato Grosso, Gabriel Dallamaria deixou o Paraná e está se mudando para Sinop, considerada uma das “capitais do agronegócio”.
A mudança colocou o executivo na linha de frente de uma estruturação que altera a função econômica de áreas mantidas por quase duas décadas como reserva imobiliária e passa a tratá-las como operação produtiva integrada, com agricultura, pecuária e investimentos relevantes em armazenagem e logística. Aos 26 anos, Dallamaria assume a condução desse processo no mesmo ano em que entra para a lista Under 30 da Forbes Brasil, a mais recente lista de jovens talentos publicada pela Revista Forbes.
“Era uma decisão que não dava para tocar à distância”, afirma. “O que está sendo feito agora muda a forma como essas terras vão gerar valor daqui para frente.”
O reconhecimento como Under 30 ocorre no meio desse processo. Gabriel atua como executor da estratégia familiar, responsável por estruturar equipes, definir investimentos e acompanhar a operação no campo. “Não é um projeto de curto prazo”, afirma. “É uma decisão que amarra capital e define o uso da terra por décadas.”
O conjunto de áreas está distribuído entre os municípios de Juína, Nova Monte Verde e Tangará da Serra, no norte do Mato Grosso. Até 2020, a quase totalidade dessas terras era ocupada por pecuária extensiva, com baixo nível de investimento, taxa de lotação reduzida e um rebanho estimado em cerca de 15 mil cabeças. A atividade existia para manter posse e ocupação. Não havia metas produtivas, planejamento agrícola nem estrutura administrativa dedicada. “Se empatasse no fim do ano, estava resolvido”, diz Gabriel.
Da reserva patrimonial à agricultura estruturada
As terras começaram a ser adquiridas a partir dos anos 2000 com recursos gerados pela SotrAN, transportadora fundada pelo pai e pelo tio de Gabriel. O racional era imobiliário. A estratégia priorizava a compra de grandes extensões em regiões de expansão agrícola, com ocupação mínima e expectativa de valorização no médio e longo prazo. A produção rural não integrava o núcleo econômico do grupo.
O ponto de inflexão ocorreu em 2020, com a venda integral da SotrAN, depois de um ciclo de crescimento e digitalização que levou a empresa a faturar cerca de R$ 1 bilhão por ano. Com o exit concluído, a família passou a discutir o destino das terras. A alternativa de venda foi descartada. A decisão foi reorganizar o patrimônio como negócio. A execução ficou sob responsabilidade de Gabriel, então com 20 anos.
O processo não começou no campo. A primeira etapa foi administrativa. Não havia orçamento consolidado, controle de custos estruturado nem leitura precisa da operação. Nos meses iniciais, a equipe refez a base econômica do negócio, analisando milhares de notas fiscais para entender o custo real da pecuária e estabelecer parâmetros mínimos de decisão. “Antes de discutir soja ou boi, precisava saber quanto custava manter aquilo de pé”, afirma.
A agricultura entrou em seguida. Em 2020, o grupo não cultivava um hectare. A conversão começou por áreas degradadas da pecuária. Sem histórico agrícola na família, a estratégia foi buscar referências consolidadas no próprio Mato Grosso. Gabriel visitou sementeiras, grandes produtores e grupos agrícolas para entender modelos de implantação, escala, riscos operacionais e estrutura de capital.
A expansão ocorreu de forma gradual. Cinco anos depois, a área agrícola soma cerca de 15 mil hectares, com soja na safra de verão e milho na segunda safra. A implantação incluiu correção de solo, definição de pacotes tecnológicos compatíveis com cada área e acompanhamento sistemático de custos e produtividade. A lavoura passou a gerar caixa e a financiar a reorganização da pecuária.
“Plantar soja não tem nada de sofisticado”, diz. “O risco está em entrar sem controle e sem escala adequada.”
Pecuária reorganizada e armazenagem como eixo econômico
A pecuária deixou de cumprir apenas a função de ocupação territorial. O rebanho foi recategorizado, a taxa de lotação foi revista e parte das áreas passou a operar em integração lavoura-pecuária. O objetivo foi liberar terras para a agricultura e elevar o resultado por hectare nas áreas remanescentes, que passaram a receber manejo mais intensivo.
Com o crescimento da produção de grãos, a família avançou para um terceiro eixo, tratado desde o início como negócio autônomo: armazenagem e logística de grãos. Diferentemente de estruturas desenhadas apenas para atender fazendas próprias, os projetos em implantação têm vocação regional e estão voltados também a produtores terceiros e ao fluxo comercial local.
A primeira fase prevê unidades de armazenagem com capacidade estática estimada entre 120 mil e 180 mil toneladas, distribuídas em pontos estratégicos próximos às áreas produtivas e a corredores logísticos. O investimento projetado varia entre R$ 180 milhões e R$ 250 milhões, considerando silos metálicos, sistemas de secagem, limpeza, expedição e infraestrutura de acesso. O modelo admite expansão modular, conforme a adesão de produtores da região e o crescimento da produção.
“A armazenagem entra como plataforma de serviço, não como apoio”, afirma Gabriel. “Ela disputa grão, interfere no fluxo comercial e gera receita própria.”
O desenho do projeto foi influenciado pela trajetória anterior da família em logística rodoviária. A proposta é integrar armazenagem, transporte e escoamento, reduzindo gargalos regionais e capturando valor em um elo historicamente concentrado em grandes tradings. Além da receita com armazenagem, o modelo prevê ganhos com serviços de secagem e maior flexibilidade de comercialização ao longo do ano.
A transferência da base de comando para Goiânia acompanha essa estratégia. A capital goiana concentra tradings, agentes financeiros, fornecedores e decisões logísticas do Centro-Oeste. A cidade passou a abrigar planejamento, controle e negociação. As fazendas mantêm gestão operacional local.
