O Brasil virou potência para a Royal Enfield. Em poucos anos, o país deixou de ser uma aposta distante para se tornar o maior mercado da marca fora da Índia. A fabricante de motos nascida na Inglaterra, consolidada na Índia e hoje controlada pela Eicher Motors, chegou ao Brasil em 2017, mas foi nos últimos quatro anos que acelerou um plano mais robusto de expansão, com aumento de rede, novos modelos, produção local e uma estratégia clara: transformar o motociclista brasileiro em parte central do futuro global da marca.
“Para a Royal Enfield, o Brasil já é o nosso maior mercado fora da Índia”, afirma Siddhartha Lal, chairman da Eicher Motors (grupo que controla a Royal Enfield), em entrevista exclusiva à Forbes Brasil durante o Suhai Festival Interlagos, edição motos, realizado no começo de agosto. “É o epicentro do nosso negócio internacional.”
Lal é um dos nomes mais importantes da indústria global de duas rodas. Filho de Vikram Lal, cuja família aparece na lista da Forbes com fortuna estimada em US$ 12 bilhões, ele entrou no grupo Eicher em 1999 e foi peça central na recuperação da Royal Enfield, hoje uma das marcas mais fortes do mundo no segmento de média cilindrada, entre 250 cc e 750 cc.
Globalmente, a Royal Enfield opera em outra escala. No último ano, vendeu cerca de 1,2 milhão de motocicletas, crescimento de quase 29% em relação ao período anterior. Na Índia, dentro da faixa entre 250 cc e 750 cc, a marca tem cerca de 89% de participação de mercado.
No Brasil, os números também explicam o peso da operação. Segundo dados da Fenabrave, a Royal Enfield emplacou 31.077 motos em 2026 e alcançou o sexto lugar no ranking das marcas mais vendidas do país. Nos segmentos em que a fabricante atua com mais força, o desempenho é ainda mais relevante: entre as dez motos custom mais vendidas, cinco são da Royal Enfield. A Hunter 350 aparece como a mais vendida da categoria, com 7.293 emplacamentos em 2025. No segmento trail, a Himalayan lidera, com 6.732 unidades vendidas.
A chegada ao Brasil
Fundada em 1901, na Inglaterra, a Royal Enfield é uma das fabricantes de motocicletas mais antigas do mundo em produção contínua. A ligação com a Índia começou décadas depois, mas foi dentro da Eicher Motors que a marca ganhou nova escala global.
A história da família controladora também passa por uma trajetória de transformação industrial. Man Mohan Lal, avô de Siddhartha, fundou em 1948 uma loja de tratores chamada Goodearth. Mais tarde, fez parceria com a alemã Eicher, criando a base do grupo que hoje controla a Royal Enfield. Siddhartha se mudou para Londres em 2015 para ampliar a presença global da companhia, mas mantém envolvimento direto com produto, marca e expansão internacional.
O Brasil entrou nesse mapa depois de uma aproximação cuidadosa. Lal diz que, desde o início, a Royal Enfield decidiu não tratar o país apenas como um mercado de venda rápida.
“Quando decidimos entrar no Brasil, fomos muito claros. Seríamos respeitosos, cuidadosos e começaríamos pequenos, porque não queríamos cometer grandes erros”, afirma. “Ouvimos muitas histórias de empresas que entraram no Brasil e depois tiveram que sair. Então era preciso caminhar com cuidado e conquistar o respeito dos motociclistas brasileiros.”
A estratégia começou com uma loja e uma pergunta: como entender o consumidor local? “A ideia não era vender 100 ou 1.000 motos logo no início. Queríamos entender o que os consumidores gostavam, o que não gostavam e como poderíamos apoiá-los”, diz Lal.
O executivo afirma que a marca entrou no país com uma visão de longo prazo. A precificação, o serviço e a rede precisavam ser pensados para o motociclista brasileiro. “Queríamos respeitar o consumidor. Queríamos ser a marca para a qual ele pudesse evoluir”, afirma. “Se ele andava em uma 125 cc e queria algo maior, mais bonito, mais prazeroso, esse passo precisava ser razoável. Não poderia ser cinco degraus de uma vez.”
A segunda casa da Royal Enfield
O conceito usado por Lal para definir o Brasil é forte: segundo mercado doméstico. Para a Royal Enfield, isso significa mais do que vender motos importadas ou montadas localmente. É fazer parte da cultura de motocicletas do país.
“Anunciamos que o Brasil é a nossa segunda casa”, diz Lal. “E não falamos isso de forma leviana. Nossa casa original é a Índia, onde estamos desde 1955. Depois de cerca de 70 anos, dizer que temos uma segunda casa significa investir em capacidade, pessoas, times, marca, passeios, distribuição, pós-venda e em todos os aspectos do negócio.”
A ambição também é de escala. Lal afirma que o Brasil tem potencial para se aproximar cada vez mais da importância da Índia dentro da empresa. “Queremos entender mais, responder mais rápido ao mercado e ser parte da estrutura do motociclismo no país.”
Ele vê a oportunidade no tamanho da base de motociclistas brasileiros. Assim como a Índia, o Brasil tem milhões de pessoas que usam motos pequenas no dia a dia. Parte desse público começa a enxergar a motocicleta não apenas como transporte, mas como prazer, estilo e comunidade.
“O Brasil e a Índia têm bastante coisa em comum no motociclismo”, afirma. “Os dois países têm uma grande base de motos de uso diário, de 100 cc a 150 ou 160 cc. Quando há tanta gente usando moto, alguns começam a gostar de verdade da experiência. Foi isso que usamos na Índia para desenvolver a Royal Enfield, oferecendo algo muito bom para esse público evoluir.”
É justamente nesse ponto que a marca tenta se diferenciar. A Royal Enfield não busca as motos pequenas de entrada nem as superesportivas de alta potência. O foco está no meio: motos acessíveis dentro do universo de média cilindrada, com imagem clássica, uso cotidiano e apelo de lazer.
Comunidade antes do volume
A presença da Royal Enfield no Suhai Festival Interlagos também serviu como exemplo da estratégia. Em vez de tratar o evento apenas como vitrine, a marca levou a comunidade para dentro do autódromo. Lal cita ainda ações recentes como a participação no Capital Moto Week, realizado em Brasília, com 500 motos em comboio, e um lançamento feito no Rio de Janeiro com clientes.
“Para nós, é tudo sobre envolver a comunidade”, afirma. “Queremos ser uma empresa acessível, aberta e cuidadosa, que remove barreiras para as pessoas.”
Essa leitura explica por que a Royal Enfield se tornou forte justamente em segmentos nos quais a marca consegue combinar produto e identidade. A Hunter 350, líder entre as custom, e a Himalayan, primeira no segmento trail, funcionam como exemplos de uma gama que tenta se aproximar tanto do motociclista urbano quanto de quem busca viagens e aventura.
O crescimento brasileiro também reforça uma mudança no papel internacional da marca. A Royal Enfield não quer apenas mandar motos para o país. Quer estar no país. “Para mim, essa é a diferença: deixar de vender motos para o Brasil e passar a estar no Brasil”, diz Lal. “Queremos fazer parte do tecido do motociclismo brasileiro.”
Elétricas, mas sem abandonar a gasolina
Mesmo com o avanço global da eletrificação, Lal evita tratar o futuro como uma substituição direta das motos a combustão. Para ele, a eletricidade abre novas possibilidades, mas não elimina a estratégia central da Royal Enfield.
“Nós não vemos isso como uma transição. Vemos como uma oportunidade”, afirma. “Enquanto pudermos, e enquanto nos permitirem, vamos continuar investindo profundamente nas nossas motocicletas a gasolina.”
A empresa apresentou protótipos elétricos da linha Flying Flea no Brasil, mas a lógica é diferente da adotada nas motos tradicionais. A Royal Enfield enxerga as elétricas como uma forma de entrar em uma categoria menor, chamada internamente de “city plus”, voltada ao uso urbano.
“As motos elétricas ainda não estão prontas para longas distâncias. A bateria fica grande, pesada e cara, e a moto perde prazer de condução”, afirma Lal. “Mas, para a cidade, a elétrica nos permite entrar em um segmento novo, no qual não entraríamos com motores a combustão.”
A ideia é avançar devagar, testando aceitação e fazendo ajustes antes de uma chegada definitiva ao mercado. “Trouxemos as motos para mostrar, mas também para testar com clientes e potenciais clientes. Queremos saber se eles gostam, se não gostam e se precisamos mudar algo antes de trazer para cidades brasileiras.”
O executivo que recuperou a marca
A confiança de Lal no Brasil vem de uma trajetória marcada por decisões difíceis. No início dos anos 2000, a Royal Enfield vivia um momento delicado. A marca completava 100 anos em 2001, mas, segundo o executivo, não havia clima para comemoração. “Estávamos com grandes prejuízos. Em 2001, era nosso centenário, mas nem celebramos, porque estávamos em profunda dificuldade”, lembra.
A decisão mais dura veio pouco depois: fechar uma fábrica nova para preservar a empresa. “Não podíamos fechar a planta antiga por causa do custo de saída. Teríamos quebrado. Então tivemos que fechar a fábrica nova apenas para sobreviver”, afirma. “Foi uma decisão muito difícil, mas estamos aqui agora.”
Hoje, Lal diz que sua atuação é mais concentrada em produto, estratégia, marca e entrada em novos mercados. A gestão diária fica com outros executivos. “Eu sei minhas limitações. Faço aquilo em que acho que posso agregar valor. Gosto de pilotar, de trabalhar em estratégia de produto, design, marca e evolução da marca”, diz. “Agora, tomo muito menos decisões. Em muitos casos, apenas dou pequenos direcionamentos.”
Essa relação pessoal com motos aparece também no desenvolvimento de produtos. Lal é motociclista e diz que ainda acompanha de perto a experiência dos modelos. O foco, porém, é cada vez mais estratégico: fazer a Royal Enfield crescer sem perder a identidade que a tirou de uma crise e a levou ao posto de líder global em média cilindrada.
