“Blumenau pulsa Hering”. Foi assim que David Python, CEO da companhia têxtil de 146 anos, apresentou a sede da empresa. O pequeno grupo de jornalistas recebido pelo executivo não era o único convidado do local — por ali, centenas de franqueados circularam durante dois dias para o primeiro grande evento da nova gestão, que acaba de completar um trimestre à frente da companhia.
De certa forma, Python, Fernando Porto (Chief Creative Officer) e Gustavo Rudge (COO) querem inverter essa máxima — chegou a hora de a Hering voltar a pulsar Blumenau. Foi ali que os irmãos alemães Bruno e Hermann Hering fundaram a empresa têxtil que leva o nome da família — e que virou sinônimo de sua própria marca. Mais que isso: carrega consigo parte da história do município já que, além de um parque fabril que marcou o processo de industrialização do país, também foi a plataforma para diversos membros do clã se envolverem na política local.
Nos últimos anos, diversas mudanças transformaram a cara — e as prioridades — da empresa de mais de 140 anos. Em 2021, a família fundadora deixou o controle acionário após o grupo de varejo têxtil Soma adquirir a empresa em uma operação avaliada em R$ 5 bilhões e que tirou as ações HGTX3 da bolsa de valores. O que se seguiu foi uma série de reestruturações internas e reposicionamento de marca.
Novas mudanças em 2024. O Grupo Soma e a Arezzo, comandada pelo empresário Alexandre Birman, anunciaram a fusão que criou a Azzas 2154 — maior grupo de moda da América Latina, com 28 marcas. A Hering passou a chefiar o braço de Basics da companhia.
Dentre as mudanças que seguiram a consolidação da fusão, em 2025, estava a reestruturação dessa vertical. Thiago Hering, membro da sexta geração dos fundadores e ex-CEO da Hering, deixou o cargo em 1º de outubro de 2025, encerrando 145 anos de gestão direta da família na marca.
Apesar do “rompimento”, o plano dentro da companhia é de “resgate às origens”. O primeiro diagnóstico do trio foi de que havia uma série de desconexões dentro da empresa: entre propósito e entrega, entre promessas e mix de produtos, e entre empresa e franqueados — hoje responsáveis por 613 das 700 lojas Hering do país.
Reconexão
“A nossa missão de longo prazo é devolver a potência que essa marca é”, afirma David Python. Segundo o executivo, esse objetivo foi desdobrado em frentes de curto, médio e longo prazo, começando por pessoas, rede e operação.
O diagnóstico foi de que muitos operadores já não se percebiam como participantes ativos das decisões — especialmente em temas como sortimento e planejamento de coleções. “Foi muito consciente o momento de reconexão, desde o conselho de franquia até a cauda longa”, diz Python, ao descrever o esforço de reaproximação com uma rede formada por quase 200 sócios franqueados.
Não por acaso, a história dessa nova fase começa em Blumenau. Depois de feita uma análise preliminar das questões que precisavam ser exploradas nessa nova etapa, o trio decidiu trazer os franqueados para o centro das tomadas de decisão e ampliar a participação — e o encantamento — daqueles que realmente fazem a engrenagem voltar a funcionar.
Foi ali, na sede da Hering, que a nova gestão decidiu realizar o primeiro showroom das coleções, encerrando anos de eventos produzidos em São Paulo, sem grande engajamento. O encontro também funcionou como termômetro da mudança de clima e aproximação de alguns franqueados que não participavam de eventos há mais de 15 anos.
Outra mudança foi na forma como os pedidos passaram a ser feitos. Para normalizar o ciclo de produção e otimizar as escolhas de estoque dos franqueados, a nova gestão decidiu antecipar as coleções seguintes, com o objetivo de minimizar falhas de processo e perdas de vendas potenciais — uma inversão relevante do ciclo operacional.
Ao apresentar as coleções de forma antecipada e em um ambiente de troca direta com as equipes de criação, a companhia buscou transformar um momento tradicionalmente comercial em um fórum de alinhamento, permitindo ajustes mais próximos da realidade das lojas e mitigando gargalos antes mesmo da produção.
Nos bastidores, a interpretação é que a iniciativa representa uma mudança de eixo — menos pressão por volume e mais disciplina na venda ao consumidor final, com foco em rentabilidade e na perenidade da operação.
Tecnologia como motor
Mais do que corrigir rotas, a nova gestão também começa a mapear as próximas avenidas de crescimento.
A leitura interna é que há espaço relevante para avançar tanto na rede de franquias quanto no canal multimarca — este último visto como uma avenida subexplorada nos últimos anos. Segundo Python, parte da retração esteve menos ligada à força da marca e mais à forma como esses parceiros eram atendidos.
Diálogo e reorganização de processos, no entanto, estão longe de ser a única frente de trabalho. Embora o trio tenha tido pouco mais de 90 dias para implementar mudanças, as coleções que chegam às lojas nos próximos meses já dão pistas sobre a Hering do futuro.
A nova liderança entende que a marca se afastou, em alguma medida, da promessa que sempre sustentou sua relação com o consumidor — um descompasso particularmente sensível em empresas de consumo massificado. “Quando você tem uma promessa amplamente entendida e você não cumpre aquela promessa, é uma situação de frustração e distanciamento”, afirma Fernando Porto, Chief Creative Officer.
“Se a gente entregar o que já é esperado da gente de uma forma muito bem feita, é um resgate poderoso”, complementa David Python, ao reforçar que o movimento não é de reinvenção, mas de coerência estratégica.
Assim como a Uniqlo é sinônimo do básico bem feito no exterior, a Hering quer ocupar esse espaço dentro do imaginário do público brasileiro — o que exige, segundo a nova gestão, um passo atrás em relação a parte das apostas feitas nos últimos anos.
O sortimento de produtos também mudou. Ao contrário do período recente — quando a estratégia mirava com mais intensidade o público das classes A e B — a Hering quer voltar a abraçar a classe média, sem abandonar o público conquistado. As camisetas básicas retomam o protagonismo. Para aproveitar a tecnologia disponível no parque fabril, as listras voltam ao hall de produtos e devem ganhar cada vez mais espaço nas vitrines.
Camisaria social, tecidos tecnológicos e uma aposta maior no comfort chic — popularizado por marcas como Alo Yoga e Lululemon no exterior — também ganham força dentro do portfólio. Hoje, a maior parte da produção é feita in-house; apenas o que não há capacidade para ser produzido localmente é importado.
Para a companhia, tecnologia e indústria deixam de ser apenas suporte e passam a atuar como motor de diferenciação — tanto em custo quanto em qualidade e velocidade.
Parte dessa estratégia só é possível graças ao parque fabril. Para Rudge, a indústria própria ainda é um diferencial competitivo subexplorado — inclusive dentro do grupo. “A nossa indústria é especializada em malharia”, afirma. Em experiências anteriores produzindo para outras marcas, a companhia chegou a obter reduções de custo entre 15% e 30%, ao mesmo tempo em que diluía despesas fixas.
A consequência natural é transformar Blumenau em um hub produtivo. A ambição é exportar esse conhecimento para outras unidades de negócios da Azzas.
Blumenau como estrela
Embora ainda existam funções administrativas sendo desenvolvidas em outras cidades do país, Blumenau voltou a ser o coração da operação. A reorganização geográfica — com a transferência dos times de produto para perto do parque industrial — reflete o que David Python define como “uma mudança de centro de gravidade dos times de produto para próximo de onde o produto é desenvolvido”.
Mais do que um gesto de retorno às origens, trata-se de uma decisão operacional: aproximar criação e fábrica tende a acelerar processos, elevar a qualidade e reforçar a cultura de produto que ajudou a construir a reputação da companhia.
Para quem trabalha com design, essa proximidade também produz um efeito cumulativo. “Quanto mais próximo você fica da execução desse produto e do entendimento industrial, melhor você se torna como profissional”, afirma Fernando Porto.
O redesenho, portanto, não mira apenas eficiência imediata, mas a formação de um ativo estratégico mais difícil de replicar. Dentro da Azzas 2154, a Hering ocupa uma posição singular: a de escalar o básico em um portfólio majoritariamente orientado por marcas de maior valor agregado — um papel que combina volume com previsibilidade de receita.
Sem a família fundadora na gestão pela primeira vez em 145 anos, preservar essa herança tornou-se parte explícita do plano. Python relata ter buscado diferentes lideranças que passaram pela companhia e destaca o papel dos franqueados de longa data — muitos deles com décadas de operação — como depositários de um conhecimento que não se aprende em manuais.
A leitura interna é que a longevidade da Hering impõe uma postura menos circunstancial e mais institucional — como se cada gestão ocupasse apenas um capítulo de uma história muito maior.
“Todos nós estamos de passagem pela Hering. É uma instituição que, pela própria existência, demanda reverência e respeito”, resume Fernando Porto.
